SNP auf dem Weg zu einer software company
Vom gesamten Investmentspektrum von rund ca. 1.000 Aktien mittelständischen Unter- nehmen, schaffen es nach einer eingehenden Tiefenanalyse (Analyse der Unterneh- menszahlen, Segmente oder Umfeld) die ca. 20 bis 25 besten Unternehmen des Mittel- standes in das Portfolio. Der Prozess führt zur Auswahl von Unternehmen mit einer hohen Innovationskraft, geringen Verschuldung, einem starken operativen Cashflow sowie einer Marktführerschaft in bestimmten Nischen und einer Free-Float- Marktkapitalisierung von bis 500 Mio. EUR. Die qualitativen Mindestvoraussetzungen sind eine Eigenkapitalquote von mindestens 20 % und eine positive Rentabilität. Aktive Gespräche mit dem Management, regelmäßige Besuche auf Investorenveranstaltungen und Netzwerkpflege sind dabei essenziell für den Selektionsprozess. Der Fonds kon- zentriert sich auf Unternehmen aus Deutschland (75,8%) und Österreich (9,7%) in den Hauptbranchen Software/IT (43,2%), Medizintechnik (11,9 %) und Maschinenbau (11,8%).
Q2 war besonders negativ.
Wird mit Sicherheit ein Grund gewesen sein.
Vlt. wäre ein umfirmieren in CrystalBridge auch nicht schlecht.
Sind großteils gekündigt und teils schon beendet (Golf). Andere wie im Fußball laufen noch bis Sommer 2022(Hoffenheim). Dann hat das ein Ende.
So zumindest mein Kenntnisstand.
Golf seit Anfang des Jahres. Waldhof Mannheim ab Mitte diesen Jahres und Hoffe Mitte nächsten Jahres meine ich (man musste ja die Verträge einhalten). Also seit Eberhard und Diefenbach das Ding verantworten, ist Kostendisziplin mit hoher Priorität. Vorstand Personal, hat man auch unter sich aufgeteilt.. Ex Vorstand Inooplexia raus..
Neue Leute an die richtigen Stelle, jetzt Okt. noch n Mann v. Deloitte England, Schweiz jetzt nen guten. Also man hat schon an allen Rädchen gedreht, dauert aber ein wenig bis das alles greift. Denke 2 Hj sollte man jetzt auch Fortschritte US sehen. Man hat gewaltig viel angestoßen, bei unserer Größe, Aufbau PArtnerbusiness war auch ein Kraftakt, hat man gut hingekriegt. Jetzt noch Datavard richtig integrieren..
Hier will man die nächsten 2 Jahre ja auch Synergien von 3 Mio. heben..
Aber klar, muss jetzt auch in Umsatz... Coronaeinfluss, in dem Projektgetriebenen Geschäft und gerade HANA hat hier nen besonderen Einfluss. ..
Zu einem anderen Thema: hat hier zufällig jemand etwas neues zum geplanten Verkauf von SNP Polen an All for One gehört? Mein letzter Stand war, dass man es noch vor Ende September unter Dach und Fach bringen wollte, damit All for One das Unternehmen für sein Geschäftsjahr 2021/22 voll konsolidieren kann. Allerdings herrscht seitdem wieder nur Schweigen im Walde.
Ich gebe zu, es war eine äußerst turbulente Zeit und es wurden auch reichlich Fehler begangen. Das Team Eberhard u. Diefenbach, war sicher am Ende des Tages limitiert durch Entcheidungen von SN.
Seit dem Tod, herscht jedoch endgültig eine neue Gangart im Unternehmen, das Tempo ist deutlich erhöht und Qualitativ hat sich ebenso viel getan.
Ich denke mal mit den getätigten Maßnahmen Sponsoring, sollte man 2/3 der Kosten in dem Bereich eingedampft haben und mit dem Dome sollten die Kosten überschaubar bleiben, zudem wir ja auch stark wachsen wollen..
Du kennst ja sicher auch die CCs, hier hat man zuletzt ja Q3 weiter angestrebt, von Schweigen im Wald kann da denke ich keine Rede sein, es sei denn Du erwartest wöchentliche updates. Das ganze liegt wohl daran, dass beim damaligen Kauf , Verträge (genaueres weiß ich auch nicht) Vorbesitzer , Verträge nicht sauber dokumentiert waren, Was man jetzt im nach hinein wieder kitten muss. Der Deal selber steht denke ich eindeutig und sicher, ob der jetzt ein paar Tage früher o. später kommt ist nicht kriegsentscheidend.
Mit dem Verkauf Polen, stellt man sich aber deutlich fokusierter auf und wird auch das Wachstum deutlicher zeigen können, da Polen niedermargiges Servicegeschäft , rausfällt.
Datavard, ist für mich der große Wurf. Da man hier einerseits, mit der Datenarchivierung und Datenanalyse, das bestehende Geschäft hervorragend ergänzen kann und andererseits schöne Synergien hat. Das Vorstandsteam ergänzt sich mit Stöckler denke ich auch hervorragend.
Mit ExVorständen von SAP im Verwaltungsrat, dürfte man die Beziehung zu SAP auch deutlich verbessern, für mich ebenso ein Risenschritt in der Unternehmensentwicklung.
So große Partner zu aquirieren und dann auch ins tägliche Geschäft zu integrieren, ist keine kleine Aufgabe und hier hat man sehr gute Fortschritte gemacht.
Covid hat deutliche Auswirkungen auf große Projekte gehabt, dass wird sich legen.
Mich würde mal interessieren, wie Du die Entwicklungen der letzten Monate siehst und Dein aktuelles Bild. Einzelne Punkte zu kritisieren ist ja in Ordnung, sollte nur immer im großen Bild betrachtet werden. Die Summe aller positiven und negativen Dinge, machen ja letztendlich die Einschätzung eines Unternehmens aus.
Datavard sehe ich wie Allavista, man holt sich Kompetenzen rund um das Thema Datenmanagement (Datenanalyse, Datenarchivierung....) ins Haus.
Man wird die Plattform CB mit Softwarelösungen rund um das Datenmanagement erweitern
------------->Plattformstrategie.
Das Transformationsbusiness ist großteils Projektgeschäft, Datenmanagement nicht!
------------>wiederkehrende Erlöse!
Nur ein Bsp.
S/4Hana DB ist teuer, unwichtige Daten erzeugen Mehrkosten. Kann das Unternehmen die Daten kostengünstig softwarebasiert auslagern, sparen die Firmen richtig Geld. ROI teils in Monaten bei Datavard-Lösungen in dem Bereich!
Das Thema Datenmanagement hat man eigentlich bei jedem Hana-Projekt, man hat ein gutes Paket für die Kunden!
Der Rest ist ja bekannt...-)
So leid es mir tut, aber ich fände es befreiend und angesagt sich von dem Namen zu lösen. Technisch und strategisch sieht es eben wirklich spannend aus. Umso komischer finde ich den Rückzug von dem Fonds, kann eigentlich nur mit den letzten Merger zusammen hängen. Vlt. hätte er es besser gefunden, erstmal eins nach dem anderen zu machen. Hier laufen eigentlich wieder viele Dinge gleichzeitig ab (Turnaround, Zukauf und Implementierung)
Eberhardt ist jetzt rund 2 Jahre dabei, davon ca. 9 Monate als CEO.
Man sieht seine Handschrift, es ist schon sehr viel passiert! Geben wir ihm noch die weitere Zeit für die nächsten Schritte.
Ich denke, jetzt zählt es, jetzt muss man gas geben. Dass viele Dinge gleichzeitig laufen, muss ja nicht schlecht sein! Es kommt halt darauf an, die richtigen Schritte zu tun.
Der Name ist mir egal, der ist nicht ausschlaggebend für der Erfolg!
Die News dazu war schon Ende Juli, er hat wohl nach den Q2 Zahlen am 10.08 verkauft.
Nur meine Vermutung.
vielen Dank für das Feedback!
Was das Schweigen im Walde anging, meinte ich tatsächlich eher All for One (in die ich nach wie vor investiert bin) als SNP. Die SNP Calls verfolge ich.
Was mein damaliges SNP Investment angeht: In der Tat war das ein sehr teures Unterfangen damals. Ich hatte SNP ein paar mal erfolgreich in action gesehen (z.B. im Zusammenhang mit dem äußert komplexen Dow/DuPont Projekt, das SNP sehr gut umgesetzt zu haben schien). Zu dem Zeitpunkt war mir klar, dass sie das beste Transformations-Produkt weltweit auf dem Markt hatten und daher prädestiniert erschienen, massiv zu wachsen. Leider ist Herr SN dann buchstäblich größenwahnsinnig geworden, und das hat das Unternehmen ja bis an den Rande des Ruins geführt, wo dann am Ende die Banken ein Einlenken erzwingen mussten. Das Sponsoring fällt in diese Zeit.
Bezüglich meiner jetzigen Haltung zu SNP: Ich bin aktuell nicht investiert, erwäge aber einen Wiedereinstieg. Was mit gut gefällt:
1.) Das neue Management: Wenn man das mit den Auswüchsen in der Zeit von Herrn SN vergleicht, ist das in meinen Augen ein enormer Fortschritt für die Investoren. Kein Bundesliga-Sponsoring mehr, keine teuren Veranstaltungen mit Obama in Afrika mehr, kein Hubschrauber mehr, gelebte Kostendisziplin, Bodenständigkeit, und Arbeit am Detail.
2.) Die Partnerstrategie: Hierdurch ist die Möglichkeit der Skalierung der Software viel größer. Man wäre sonst begrenzt gewesen durch die Größe der Service-Abteilung, die ja auch nicht unbegrenzt wachsen kann. (Man hat sich ja schon mit dem damaligen Wachstum in dem Bereich übernommen.)
3.) Die Softwarestrategie: Da man die Software jetzt über Partner vertreibt, kann man seinen Kunden nicht direkt Konkurrenz machen. Das führt dazu, dass der Servicebereich ein Schattendasein führen würde. Insofern ist es in meinen Augen richtig, die Service-Töchter wie SNP Polen weitestgehend zu verkaufen. Dieses Business ist durch Rise with SAP ohnehin perspektivisch weniger attraktiv. Es wäre wünschenswert, dass noch weitere Service-Töchter verkauft werden (insbesondere in Südamerika). Allerdings würde ich einen Teil des deutschen Service-Geschäfts behalten: Ich denke für einen Softwareanbieter ist es hilfreich, auch ein wenig operative Bodenhaftung zu haben. Diese Abteilung wird zwar eine niedrige Marge haben. Allerdings kann man so die eigene Software "live" bei der Implementierung im Projekt direkter erleben und bekommt so schneller ehrliches Feedback von den Kollegen, wie man die Software verbessern kann als von den Partnern (die mögliche Add-Ons vielleicht lieber selber entwickeln wollen!). Aber jedenfalls sehr gut, dass ein großer Teil der simplen SAP Beratung vermutlich verkauft wird.
4.) Der Zukauf und mögliche zukünftige Zukäufe: SNP entwickelt sich da sicher in die richtige Richtung, wie Du schreibst.
Ich stecke jetzt natürlich auch nicht sehr tief drin, daher korrigiere mich bitte, wenn ich etwas falsch beschreibe.
Was die Herausforderungen angeht, denke ich, dass es folgende gibt:
1.) Der Preis der Aktie: Nach herkömmlichen Standards recht teuer. Das ist kein Problem wenn man wie geplant wächst. Aber die Vergangenheit zeigt, dass das nicht immer ein Selbstläufer ist. SNP ist schon zweimal in seiner Historie brutal abgestürzt, weil die jeweiligen Visionen nicht klappten. Hier hat man sich mit dem Partnernetzwerk jetzt eine super Basis aufgebaut. Die Phase 1 ("Partnergewinnung" ist im wesentlichen umgesetzt. Jetzt muss aber auch die Phase 2 ("Gewinnung von konkreten Projekten bei den Partnern") umgesetzt werden.
2.) Die Zeit nach der S/4 Umstellung: Das ist vielleicht die aktuelle Achilles-Ferse. Ich habe wenig Zweifel, dass man in ein paar Jahren ein extrem profitables Geschäft mit der Umstellungswelle fahren wird. Aber diese Welle dauert halt auch nur 5-7 Jahre. Danach ist Schluss. Im Moment hat man die Produkte (wie CrystalBridge) doch sehr auf S/4-Transformation zugeschnitten. Das Stammgeschäft (Mergers, Carve-Outs) ist aber vom Umfang her doch recht beschränkt. Ziel von SNP muss es sein, die eigenen Produkte weg von der "Einmallösung" zu einem permanenten Feature zu machen ("Transformation ist immer") wofür Kunden wiederkehrend Geld bezahlen. Das wird nicht leicht werden. Da wird man weitere Zukäufe brauchen und vermutlich auch CrystalBridge noch deutlich ausbauen müssen (?).
3.) Die Konkurrenz: Es scheint mittlerweile doch auch ein paar Konkurrenten zu geben, die teilautomatisiert arbeiten. Und SAP hat ja auch eine eigene Transformationsabteilung, die um Projekte pitched. Wie angreifbar ist SNP wirklich? Jedenfalls haben sie keine so solide "Moat" wie andere Softwareunternehmen. Tatsächlich frage ich mich, ob es für SNP und SAP nicht eine Option wäre, auf eine Übernahme hinzuarbeiten um die SNP Produkte in das SAP Angebot zu integrieren. SAP könnte die Wachstumsstrategie sicher viel leichter umsetzen.
Das nur ein paar Gedanken. Wie gesagt stecke ich nicht mehr so tief drin, aber finde die Aktie sehr interessant und mit dem neuen Management auch wieder kaufbar.
Die Übernahme der Datavard AG spielt eine wichtige Rolle in der Umsetzung der Plattformstrategie von SNP; hierbei können Unternehmen mittels nur einer Softwarelösung eine maximale Wertschöpfung aus ihrer Datentransformation generieren.
Ich weiß auch das er sich mal von Nynomic bei 18-22€ nach Umsatzwarnung verabschiedet hatte und heute stehen sie nach wunderbaren Akquisitionen bei 51€ :)
Aber alleine mit den "wenigen" Kunden lässt sich damit gutes Geld verdienen, wenn man die richtigen Verträge hat.
Über die Hana-Welle wird eine Plattformlizenz mit Laufzeit für 2-5 Jahre für deutlich mehr Firmen interessant, nach der Umstellung auf Hana allerdings nicht mehr.
Daher geht man ja jetzt schon den Weg Richtung Plattform, eine Plattform für Transformationen/Datenmanagement. Wenn man sich das Datenwachstum anschaut, wird das Thema Datenmanagement für Firmen immer wichtiger. Das Thema ist nicht nur bei der Transformation Richtung Hana wichtig sondern ein permanenter Prozess---->Dauerlizenz----->wiederkehrende Einnahmen.
Datavard hat hier gute Lösungen und man hat bereits in der Vergangenheit mehrfach mit Datavard gearbeitet.
Klar ist, dass man jetzt zeigen muss, dass man über die Partner in Großprojekte kommt und man noch einen Schritt mit SAP machen muss. Das wäre der Beweis, dass das Partnerbusiness funzt.
Parallel kann man dann in der Hana-Welle das Business/Plattform weiter ausbauen. Man kann die Plattform auch weiter für Drittanbieter öffnen---> Zugang zum eigenen Partner-Ökosystem
@hzenger, wie siehst du die Auswirkungen von Rise für SNP? Ist Rise nicht eher für klassische Systemhäuser ein Problem und weniger für SNP. Danke.
Fällt ein Wert durch das Raster fliegt er halt raus. Denke nach den Q2 Zahlen war das dann wohl der Fall.
Nicht mehr und nicht weniger.
Ein anderer Investor hat andere Kriterien und hat die Stücke gekauft.
Zu "Rise with SAP": Ja, das ist sicher eher ein Problem für SAP-Systemhäuser. Für das Kerngeschäft von SNP ist es vermutlich eher positiv. Aber ich denke für einige der SNP-Töchter aus dem Bereich Services, die SAP-Lizenzen verkaufen, ist es nicht hilfreich, da die Partnervergütung von SAP dadurch reduziert und zeitlioch gestreckt wird. SNP Polen gehört da sicher dazu, weil die ja ganz viel klassisches SAP Geschäft für polnische Kunden machen. Dasselbe gilt für Adepcon (SNP Latam). Ich vermute mal, dass SNP das wieder verkaufen will, wenn man ein gutes Angebot bekommt.
Wird interessant sein, was sie mit dem deutschen Services-Business perspektivisch vorhaben. Das wäre für All for One vermutlich auch interessant. Gerade auch deshalb, weil All for One im deutschen Mittelstand ja langsam sowas wie der Implementierungsarm von SNP wird durch die intensive Zusammenarbeit...
SAP hat mit Rise auch die Transformationen für Kunden vereinfacht. Laut dem Management von SNP ist man aktuell mit Rise nicht glücklich und ist hier in Gesprächen mit SAP.
Rise ändert aber in meinen Augen aber nichts bei komplexen Transformationen, sofern sehe ich hier keine Auswirkungen für SNP. Einzig die Tatsache, dass SAP selbst den SNP Ansatz mehr ins Licht stellt fehlt mir noch.
Klassisches SAP Business.
Verkauf SNP Polen ist diesbezüglich der erste Schritt. LATAM, mal sehen was da noch kommt. Man hat dort gute MA und möchte ein weiteres DTC aufbauen, evtl Teile vom Geschäft verkaufen.
Parallel baut man in Indien mit Mphasis ein DTC auf und durch die Übernahme von Datavard hat man in Bratislava ein weiters DTC. Das DTC in Polen wird man bis zur 100% Übernahme durch AFO weiter nutzen.
Strategisch gefällt mir das alles ehr gut!
Die großen Unternehmen, haben in der Vergangenheit Zukäufe nicht in die bestehenden Systeme integriert. Sicher auch viele in Hinblick Hana geschoben. Viele haben somit 60-100 Systeme laufen (Die Großen halt), wenn man diese jetzt nur mal um den Faktor 10 verschmilzt, was ja Vorraussetung ist um die gesamte Datenmasse zu analysieren. Dann wird es natürlich viel schwerer hier noch den Überblick zu behalten.
Ideal ist es natürlich, wenn ich die künftige Systemlandschaft mit dem selben Tool monitoren kann, wie ich im move in die CLoud und HANA benutz habe.. Dazu die ganzen rechtlichen Strukturen etc. wie soll das ohne leistungsfähige Software funktionieren und bei den Großen kommen ja ständig wieder neue dazu und andere gehen. Was im übrigen mit SNPs Software auch in der langen Phase auf HANA händelbar ist.
Hier ein aktuelles Cloudprojekt auf AWS, Südamerika
DasSAP-Cloud-Migrationsprojekt war mit Abstand eine der größ-ten Herausforderungen.Ziel war es,33 produktive Instanzen,120 Instanzen mi tmehr als 1.500 Schnittstellen zu anderen Anwen-dungen, 170 Server und 300T BanDaten in kürzester Zeit zumi-grieren. Es gab zweientscheidende Gründe ,warum dies als eine große Herausforderung angesehen wurde: Erstens handelte es sich um eine der komplexesten Migrationenau fregionaler und globaler Ebene. Zweitens wurde das Projekt in nur 12Monaten abgeschlossen,
fertiggestellt August 21.
Firmen die man heute Richtung On Premise transformiert wollen später dann teilweise in die Public Cloud, andere wollen von Private Cloud in Public Cloud oder anders rum.
Wir werden hybride IT-Landschaften sehen, Mix aus on Premise, Private Cloud und Public Cloud.
Auf Sicht von 6-8 Jahren sehe ich hier kein Marktproblem, der Markt ist einfach gigantisch!
Perfekte Ausgangslage für Snp:
Mit SNP wird eine automatisierte Schnittstellenbestimmung und -dokumentation ermöglicht. Die genaue Kenntnis von Schnittstellen sorgt für eine vollständige Transparenz der Datenströme. Dies unterstützt sowohl den laufenden Betrieb als auch die Planung und Umsetzung von Transformationsprojekten
Nicht wenige Firmen haben überhaupt keinen Überblick über Ihre Schnittstellen.
Den Interfacescanner hat man schon lange im Portfolio, wie auch Test Data (Testdaten Management).
Man muss es halt nur noch mehr verkaufen!
https://www.godmode-trader.de/artikel/metzler-stuft-snp-hoch-2,9745622
https://www.boerse-online.de/nachrichten/aktien/...ersicht-1030757505
Optionen
| Boardmail an "2teSpitze" |
Wertpapier: SNP Schneider-Neureithe |
Die Firma ist strategisch ausgezeichnet positioniert, steht dank Hana-Welle vor einem Wachstumsschub und kann in der Welle den Industriestandard setzen.
Rund 30% liegen bei Marguerre und SN-Familie dazu ca. 9% bei Luxempart, die auch im VR vertreten sind.
In summe rund 40%, ohne Abgabebereitschaft dieser Investoren geht nix!
Laut Vorstand arbeitet man mit SAP an neuen Geschäftsbeziehungen. Wäre eine WIN-WIN-WIN Konstellation. Vllt. möchte SAP mehr vom Kuchen und strebt im Zuge der Zusammenarbeit eine Beteilung an, theoretisch denkbar.