POET
Seite 3 von 5 Neuester Beitrag: 23.02.04 18:55 | ||||
| Eröffnet am: | 14.01.03 09:47 | von: Bowwarrior | Anzahl Beiträge: | 113 |
| Neuester Beitrag: | 23.02.04 18:55 | von: augenauf | Leser gesamt: | 20.047 |
| Forum: | Börse | Leser heute: | 13 | |
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Upgrade.... hmmm ... meine paar Tausend üwrd ich nichtmal loswerden wenn ich wollte ...
Caly... och naja hab zu 9cent bekommen ...der jetztige Stand ist erträglich ....brauchen nur auf 10cent dann komm ich da ohne minus raus ...
Worldcom ....tja ...der wert ist Tot .... toter gehts garnicht ......aber zum Herbst hin glaube ich an eine Reinkarnation über die 20cent !!die packen das
Upgrade,hab ich auf der Liste aber bin ehrlich gesagt ein bischen pessimistisch
würde ich auch so handel,irgendwie ohne Verlust raus.Drücke die Daumen,die ist irgendwie ziemlich bewegungslos
caly,ich glaub da geht was,die HV next Week bringt Aufklärung und weitere Kaufregung,bin ich überzeugt
Worldcom gehe ich mit dir mit Worldcom=WC aber richtig die Gosse runter
mfg Aida
ps:mal wieder Zeit von dir gehört zu haben!!:-)
mfg
EIGO KAIZEN übernimmt Distribution, Systemintegration und Support von FastObjects Datenbanken in Südosteuropa
HAMBURG, den 18. Februar 2003: Poet Software, Anbieter der Datenbanktechnologie FastObjects by Poet, und Eigo Kaizen SA, griechischer Lösungsanbieter im B2B-Bereich, haben eine Partnerschaft geschlossen. Die seit Anfang des Jahres gültige Vereinbarung bezieht sich auf den Exklusivvertrieb von FastObjects Datenbanken sowie auf die dazugehörigen Dienstleistungen. Eigo Kaizen wird im gesamten griechischen Markt FastObjects Datenbankkomponenten vertreiben und auch begleitende Support-, Consulting und Trainingsprogramme in seine Services mit aufnehmen. Für Poet Software bedeutet diese Partnerschaft, einen Schritt in den südosteuropäischen Markt zu machen, denn Eigo Kaizen wird FastObjects auch auf dem Balkan vertreiben.
Eigo Kaizen SA hat sich auf innovative Management und Technologie Lösungen spezialisiert. Zu den Kunden zählen in erster Linie mittelständische Unternehmen aus den unterschiedlichsten Marktsegmenten. Die FastObjects Datenbankmaschinen laufen bereits in zwei Testinstallationen.
FastObjects immer passend
"Eigo Kaizen ist ein äußerst zuverlässiger Lösungsanbieter, der seinen Kunden innovative und kosteneffiziente Business-Anwendungen bietet", so Jochen Witte, CEO von Poet Software. "Wir können uns keinen besseren Distributionspartner für Südosteuropa wünschen - und gemeinsam mit Eigo Kaizen werden wir unsere globale Präsenz weiter ausbauen können."
"FastObjects stellt für unterschiedliche Einsatzgebiete unterschiedliche Datenbankmaschinen zur Verfügung. Damit können wir unseren Kunden die Datenbankkomponente bieten, die genau für ihre Anwendung passt", so Dimitris Kalogeropoulos. Der President und CEO von Eigo Kaizen hat bereits während seiner wissenschaftlichen Arbeit in London mit den Datenbanken von Poet gearbeitet. "Wir sind von der FastObjects Technologie voll überzeugt, denn sie passt exakt zu unserer Vision von innovativen, zuverlässigen und leistungsfähigen Technologien."
Kurzprofil EIGO KAIZEN
Eigo Kaizen SA ist ein Lösungsanbieter im Bereich Geschäftsinnovation und -verbesserung. Das Unternehmen wurde 2001 von den Partnern einer unabhängigen Beraterfirma gegründet. Ihr Ziel ist es, innovative und kosteneffiziente Netzwerk basierte Geschäftsprozesse zu entwickeln. Außerdem bietet Eigo Kaizen seinen Kunden fachliche Kompetenz und Services in verschiedenen wissensintensiven Bereichen der verarbeitenden Industrie sowie im Dienstleistungssektor und der Gesundheitsindustrie.
gruss meislo
Aschso und Articon???
mfg
Weiter verbilligen will ich aber nimmermehr, sonst gehört mir bald der ganze Laden... Kleiner Scherz...
Grüße
giffyd
Ein sanftes Ruhekissen ist die Aktie von Articon-Integralis [ Kurs/Chart ] sicherlich nicht. Vom Hoch bei über 150 Euro hat der Titel fast 99 Prozent an Wert verloren. Zwar deuten die am Donnerstag vorgelegten Zahlen für das vierte Quartal 2002 auf eine Stabilisierung im Geschäftsverlauf hin, der günstigen Bewertung des Unternehmens stehen aber auch ein paar Risiken gegenüber.
Von Oktober bis Dezember hat der Anbieter von IT-Sicherheitslösungen einen Umsatz von 55,2 Millionen Euro erzielt. Im Vergleich zum dritten Quartal 2002 ein Anstieg von neun Prozent, gegenüber dem Vorjahr (56,7 Millionen Euro) allerdings ein Rückgang von knapp drei Prozent.
Die Restrukturierung des Konzerns schlägt sich im Ergebnis positiv nieder. Auf Basis des EBITDA ist Articon-Integralis mit 1,2 Millionen Euro wieder in die Gewinnzone zurückgekehrt. Im Vorjahr war inklusive einer Sonderaufwendung ein Verlust von 1,1 Millionen Euro angefallen.
Rote Zahlen gibt es dagegen weiter beim Betriebsergebnis, das sich aber auf -0,8 (Vorjahr: -3,4) Millionen Euro verbesserte. Unter dem Strich steht ein Nettoverlust von -1,8 (-6,0) Millionen Euro oder -0,17 Euro je Aktie.
Für das Gesamtjahr ergeben sich folgende Kennzahlen:
Articon-Integralis 2002 2001
Umsatz in Mio. € 210,5 220,2
EBITDA in Mio. € -4,7 -0,9
Betriebsergebnis in Mio. € -34,3 -9,4
Jahresüberschuss in Mio.€ -35,5 -11,6
Ergebnis je Aktie in € -3,45 -1,13
Der Vorstand geht davon aus, dass das Marktumfeld im ersten Halbjahr 2003 schwierig bleibt. Der Quartalsumsatz von Articon-Integralis soll aber über 50 Millionen Euro liegen. Die Führungsmannschaft will sich weiter auf die Optimierung der operativen Kosten konzentrieren. So soll die Rückkehr zur Profitabilität gelingen und auch ein positiver Cash-Flow erzielt werden.
Zwei Risiken, aber günstige Bewertung
Gerade die Finanzlage gibt Anlass zur Sorge. Die hohen Verluste der letzten Jahre haben die Eigenkapitalquote auf nur noch 29 Prozent gedrückt. Für ein Wachstumsunternehmen nicht gerade viel. Der Spielraum für einen Ausbau des Geschäfts ist damit eingeschränkt. Rückschläge im Geschäftsverlauf dürften ebenfalls kaum noch verkraftbar sein.
Ebenfalls beunruhigend ist der hohe Wettbewerbsdruck, der allgemein in der IT-Branche herrscht. Bei Articon-Integralis hat das im abgelaufenen Jahr zu einem Absinken der Bruttomarge (Umsatzerlöse abzüglich Herstellkosten in Prozent) auf 35,9 (Vorjahr: 38,3) Prozent geführt. Hält der Preisdruck an, dürften weitere Kürzungen bei den operativen Kosten nötig werden - verbunden mit außerordentlichen Aufwendungen.
Den Risiken steht allerdings eine extrem günstige Bewertung gegenüber. Beim aktuellen Kurs von 1,85 Euro liegt der Börsenwert des Sicherheitsspezialisten gerade einmal bei 19 Millionen Euro. Das entspricht weniger als 10 Prozent der zuletzt erzielten Umsätze. Schafft es der Vorstand, den Konzern nachhaltig profitabel zu machen, steht selbst einem Kursanstieg jenseits von 100 Prozent kaum etwas im Wege
gruss meislo
Heute gehts erstmals weiter bergab Bei beiden Aktien
Für mich eine Perle.
Werde Anfang Mai bei unter 1,50 wieder einsteigen und verdienen...
Rrrrapido
Es ist vielleicht garnicht so dumm bis Anfang Mai zuwarten da der Abwärtstrend zur Zeit intakt ist.
Für mich ist Articon eine Turnaround-Wette . Sollte er gelingen stehen weit höhere Kurse zur Debatte Mein persönliches Kursziel liegt bei mind. 10 Euro bis Ende 2004 dazu ist aber ein nachhaltiger positiver Cashflow notwendig der von dem Unternehmen für 2003 angekündigt ist. Den neuesten Geschäftsbericht kannst Du auf der Homepage nachlesen
gruss meislo
1,35 setze ich jetzt als Wiedereinstieg und dann verdoppeln,ist nicht so
unrealistisch-plus gibts in jedem Fall,nur nicht im Moment.
Hast Du eine Meinung zu November --
jaja,abwärtstrend intakt,intakter gehts gar nicht,aber...
Oder gibts kein Aber???
November Zahlen abwarten
TradeCentre.de
Vorsichtigen Anlegern raten die Analysten von "TradeCentre.de" bei der November-Aktie (WKN 676290) die Zahlen abzuwarten
Im "TradeCentre"-Gespräch verrate Firmenlenker Wolf. M. Bertling, dass er in Kürze einen bedeutenden Kooperationsvertrag im Bereich der Tumorvakzinierung verkünden wolle. Neben diesem Deal könnten sich November-Aktionäre im laufenden Jahr auf weitere spannende Neuigkeiten freuen. Zum Beispiel wollen die Erlanger eine erste Substanz im Bereich der Immuntherapie in die klinische Phase bringen. Nach eigenen Angaben fänden diesbezüglich schon Verhandlungen mit einem großen Pharmaunternehmen statt, was die Zeit nach der zweiten klinischen Phase betreffe.
Zudem verspreche sich der Vorstandsvorsitzende vieles von dem Markteintritt der sogenannten identif Technologies. Hier können beispielsweise Markenuhren oder Sportartikel, CDs, Parfüm und Ersatzteile für die Autoindustrie mit DNA-Material fälschungssicher markiert werden, um Produktpiraten Einhalt zu gebieten.
Am morgigen Dienstag werde das Unternehmen Zahlen für das erste Quartal melden. Zuviel sollten Anleger bei den Zahlen des jungen Biotechnologieunternehmens nicht erwarten. Der Umsatz dürfte sich auf 0,8 Millionen belaufen. Der Verlust werde deutlich höher ausfallen als der Umsatz. Für das Gesamtjahr rechne man mit Erlösen von 4,2 Millionen Euro. Den Verlust pro Aktie würden die Analysten auf 80 Cent beziffern. Im letzten Jahr hätten die Erlanger 5,2 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung ausgegeben. Laut Bertling sollen diese Aufwendungen in 2002 nicht wesentlich höher ausfallen. Der Firmenboss halte es nach wie vor für möglich im Jahr 2004 Break Even zu erreichen.
Durch die enge Zusammenarbeit mit Siemens sowie die spannende Produktpipeline verfüge die Aktie von November über eine große Fantasie. Vorsichtige Anleger sollten dennoch abwarten, wie der Markt auf die Zahlen reagiert, so die Analysten von "TradeCentre.de".
November ist genauso grau wie der November selbst. Schau Dir mal den Jahreschart an die Aktie kennt nur eine Richtung !! Die liquiden Mittel liegen bei 17 Mio und die Cash Burn Rate liegt bei 2 Mio In einem kürzlich erschienem Interview wurde der BreakEven nicht vor 2005 angekündigt . Der Finanzvorstand hat zum 28.2.2003 das Unternehmen verlassen was keine vertrauenserweckende Massnahme ist. Die Umsatzentwicklung ist auch nicht gerade das tolle vom Ei und bei den Tumorimpfstoffen befindet man sich in der präklinischen oder klinischen Phase d.h. auf Jahre kein Umsatz in diesem Bereich wenn überhaupt jemals mit den Tumormarkern Umsatz erziehlt werden kann da in diesem Bereich wiederum viele Unternehmen tätig sind Vor allem Amerikanische Unternehmen. Bei der Ident Technologie so scheint mir ist das Interesse der Industrie nicht so gewaltig wie erhofft. Insgesamt ist die schlechte Liquiditätslage sowie die Azssicht auf ein BreakEven in 2005 nicht gerade angetan für ein Investment Dies gilt fast ohne Ausnahme für die gesamte deutsche Biotechbranche mit Ausnahme von GPC Biotech
gruss meislo
gruss meislo
Es wurde am 06.02.2003 veröffentlicht
- Volltext -
Elektronische Produktkataloge: Lieferanten geraten in Zugzwang
von Volker Haßmann
Mit der zunehmenden Verbreitung von elektronischen Beschaffungsplattformen, E-Procurementsystemen sowie elektronischen Marktplätzen steigt auch die Bedeutung elektronischer Produktkataloge. Für Zuliefer- und Handelsunternehmen verschiedenster Branchen gewinnt dabei die Fähigkeit, ihre Produktinformationen abnehmenden Unternehmen in digitaler Form zur Verfügung stellen zu können, immer mehr an Wichtigkeit. Denn die wachsende Zahl der Unternehmen, die auf den elektronischen Einkauf setzen, werden künftig nur noch mit solchen Lieferanten zusammenarbeiten, die sich in ihr E-Procurement-System eingliedern.
Stichworte: E-Procurement, elektronische Beschaffung, elektronische Kataloge, E-Commerce, Weblinks, Literatur, Zusammenfassung.
Dieses Kapitel beantwortet die folgenden Fragen:
warum immer mehr Unternehmen auf elektronischen Einkauf setzen,
welche Katalog-Typen man unterscheiden kann,
welche Konsequenzen das für den Vertrieb hat,
welche Standards es für den Datenaustausch gibt.
Unternehmen setzen auf elektronischen Einkauf
Die Bedeutung elektronischer Produktkataloge steigt proportional zu der zunehmenden Verbreitung von elektronischen Beschaffungsplattformen, Procurementsystemen sowie elektronischen Marktplätzen. Electronic Procurement oder elektronische Beschaffung bezeichnet internetbasierte Systeme, die den Beschaffungsprozess eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe unterstützen. Jedes Unternehmen hat Bedarf an so genannten direkten und indirekten Materialien. Direkte Materialien sind Produkte, welche direkt in die Produktion eingehen oder für den Vertrieb gedacht sind; indirekte Produkte werden für die Instandhaltung, die Wartung und den Betrieb von Maschinen sowie für den administrativen Bereich gebraucht (u.a. Papier, Büromöbel und PCs).
Auch wenn sich mittlerweile die ursprünglich all zu euphorischen Prognosen über die Ausbreitung solcher Internet-Marktplätze wieder reguliert haben, denken immer mehr Unternehmen daran, elektronische Beschaffungslösungen zu implementieren, weil durch effizientes E-Procurement letztlich deutliche Kosteneinsparpotenziale realisiert werden können. Bestellvorgänge über das Internet eröffnen vor allem die Möglichkeit einer hoher Prozesskosteneinsparung.
Procurementsysteme bringen in drei verschiedenen Bereichen Einsparungen:
Im Bereich der C- und zum Teil auch B-Materialien können durch den Einsatz eines einheitlichen Lieferantenkatalogs nach Meinung der Experten Einsparungen zwischen fünf und 50 Prozent der Kosten für die Beschaffung eingespart werden.
Die Transaktionskosten, das heißt die Kosten für die organisatorische Abwicklung einer Bestellung, werden verringert. Sowohl der Bestellprozess als auch die Prozesse der Bestellprüfung sowie der Kostenverrechnung können deutlich vereinfacht werden.
Die Suche und das Lokalisieren der Produkte sowie der Bestellprozess selbst werden durch E-Procurementsysteme deutlich verkürzt. Das führt zu messbaren Ablaufverbesserungen im Unternehmen.
Entsprechend der veränderten Kommunikations- und Transaktionsmöglichkeiten erwarten die einkaufenden Unternehmen von ihren bestehenden und künftigen Lieferanten die Bereitstellung des Produktangebotes in elektronischen Katalogen und die papierlose Abwicklung der Bestellung von Warenwirtschaft zu Warenwirtschaft. Lieferanten, die diese neuen Herausforderungen nicht bewältigen, laufen Gefahr, dass sie zunehmend durch Neulieferanten ersetzt werden, die ihrerseits E-Business-fähig sind und flexibler auf die neuen Bedürfnisse der Kundenunternehmen reagieren können. Denn die wachsende Zahl der Unternehmen, die auf den elektronischen Einkauf setzen, werden künftig nur noch mit solchen Lieferanten zusammenarbeiten, die sich in ihr E-Procurement-System eingliedern.
Umstellen auf elektronische Beschaffung: Das Beispiel Philips
Der niederländische Philips-Konzern, einer der größten Elektronikkonzerne der Welt, betreibt bereits ein E-Procurement-System. Das Unternehmen mit weltweit fast 240.000 Mitarbeitern in mehr als 60 Ländern gibt pro Jahr fast sieben Milliarden Euro allein für die so genannten nicht produktiven Güter für Maintenance, Repair und Operation (MRO) aus. Zu ihnen gehören Büromaterialien, vom Bleistift bis zum Schreibtisch, Betriebsmittel zur Gebäudereinigung und -instandhaltung, aber auch Dienstleistungen wie Geschäftsreisen, Unterbringung, Cateringservices und sogar die Bereitstellung von Büroräumen und -gebäuden. Gerade solche MRO-Güter eignen sich hervorragend dazu, elektronisch beschafft zu werden, denn sie sind relativ leicht standardisierbar, die Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern sind eher gering. Der Preis ist hier das zentrale Kriterium für die Kaufentscheidung.
Um die Kosten im Einkauf zu senken, hat Philips bereits 1998 mit der Installation eines Systems für die elektronische Beschaffung begonnen. Mit ihm lässt sich am Bildschirm ein Überblick über sämtliche Güter gewinnen, die von den zugelassenen Lieferanten angeboten werden. Ein Besteller, der etwa einen Projektor sucht, kann am Bildschirm aus etlichen Varianten wählen und sich für sein Wunsch-Exemplar entscheiden. Die Bestellung nimmt ihren Genehmigungsweg als E-Mail, vom Besteller über den Vorgesetzten hin zum Lieferanten. Das gilt auch für Standardbestellungen für Bleistifte oder Glühbirnen. Dadurch entfallen zum einen aufwändige Zwischenschritte wie das Suchen in vielen verschiedenen Papierkatalogen, das Ausfüllen von Bestellformularen oder langes Warten auf die Zustimmung. Zum anderen kann Philips die zugrundeliegenden Lieferantenverträge auf der Basis größerer Abnahmemengen gestalten und so höhere Rabatte nutzen.
Die elektronische Beschaffung ist jedoch nur dann effizient, wenn die Mitarbeiter jederzeit auf ein aktuelles Angebot zugreifen können. Dazu müssen die Produktkataloge der Lieferanten in elektronischer Form in den Beschaffungssystemen bereitgestellt, individuell überprüft und in die Systeme geladen werden. »E-Readiness«, also die Fähigkeit, sich auf die veränderten Bedingungen der elektronischen Beschaffung einzustellen, wird künftig zu einem ganz entscheidenden Auswahlkriterium für Lieferanten, die Philips beliefern wollen – und was heute für den niederländischen Elektronik-Riesen gilt, wird morgen sicherlich auch für andere Unternehmen zutreffen.
Philips unterstützt seine Lieferanten bei der Erstellung ihrer Kataloge mit einer Katalogmanagement-Software von Poet Software, einem der führenden Lösungsanbieter in diesem Bereich. Mit ihr kann ein Lieferant über das Internet auf das System zugreifen, direkt aus seinem betriebswirtschaftlichen EDV-System einen elektronischen Katalog erzeugen und im passenden Dateiformat per E-Mail an Philips schicken. Dort werden die Daten dann in das elektronische Beschaffungssystem eingelesen. Mit der Software überprüfen Einkäufer automatisch, ob die angelieferten Katalogdaten sowohl technisch als auch kaufmännisch einwandfrei sind. Das heißt für die technische Überprüfung, ob beispielsweise Daten und Formate korrekt sind, Syntaxregeln eingehalten und den Artikeln der richtige Preis und Bestellnummer zugeordnet sind. Doppelte Einträge werden gelöscht. Auf diese Weise sind die überprüften Kataloge dann in technischer Hinsicht zu mindestens 99 Prozent fehlerfrei.
Drei Katalog-Typen
Grundsätzlich wird zwischen drei verschiedenen Katalog-Typen unterschieden (siehe auch [3, S. 87 ff.]):
externe (Verkäufer-) Kataloge
interne (Einkäufer-) Kataloge
Neutrale (Dienstleister-) Kataloge
a. Interner (Einkäufer-) Katalog
Hier liegen die Daten im einkaufenden Unternehmen, das diese auch kontrolliert, verwaltet und gestaltet. Der Lieferant hat keinen eigenen Zugriff auf die Daten, sondern muss diese in einer für das Katalogmanagement geeigneten Form anliefern. Dazu definiert das einkaufende Unternehmen Standards, die vom verkaufenden einzuhalten sind. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass die Kataloge verschiedener Lieferanten oft sehr unterschiedliche Strukturen haben. Daher muss das zugrundeliegende Katalog-System in der Lage sein, mit diesen unterschiedlichen Strukturen umzugehen und über entsprechende Import- und Integrationsintelligenz für Daten und spezielle Formate verfügen. Hier ist eine weitreichende Abstimmung mit den Lieferanten notwendig. Alle Daten, vor allem Preise, werden vom Katalogmanagement überwacht. Spontane Änderungen seitens des Lieferanten sind nicht möglich. Auch die Gestaltung, die eine Kaufentscheidung mit beeinflusst (zum Beispiel die Verwendung von Bildern) bleibt in der Hand des Einkaufs.
Grundsätzlich sieht Preißner [3, S. 88] zur Zeit die Tendenz der einkaufenden Unternehmen, die Zahl der Lieferanten mit Katalogeinführung stark zu beschränken. Wenn einzelne Lieferanten zum Beispiel nur für wenige Tausend Euro liefern, wenn die Konditionen bei den einzelnen Firmen höchst unterschiedlich sind oder wenn es bei dem einen oder anderen Lieferschwierigkeiten gibt, konzentriert man sich häufig – da es ohnehin um den Bereich der strategisch unwichtigen C-Artikel geht – auf einen oder zwei Lieferanten. Bei diesen werden dann entsprechende Konditionen ausgehandelt oder man sichert sich vertraglich gegenüber Lieferschwierigkeiten oder Sortimentswechseln ab.
b. Externer (Verkäufer-) Katalog
Externe Kataloge sind vergleichbar mit herkömmlichen Produktkatalogen innerhalb von Online-Shop-Systemen. Der Lieferant bietet dabei den Einkäufern und Mitarbeitern seiner Kunden einen Katalog, auf den diese mit Hilfe eines Webbrowsers zugreifen können. Im Gegensatz zu Shopping-Systemen erfolgt der Zugriff allerdings in personalisierter Form, das heißt für die unterschiedlichen Kunden sind Rahmenverträge, Sonderkonditionen und spezielle Einkaufsbedingungen im Katalog-System hinterlegt. Der Vorteil für den Lieferanten besteht beim externen Katalog darin, dass er Daten leichter einstellen und pflegen kann. Suchfunktionen sowie anspruchsvollere Darstellungsfunktionen wie Bilder, 3D-Ansichten oder Audiofiles können leichter eingebaut und erweitert werden.
Ein Nachteil der externen Kataloge: Eine automatische Vergleichsmöglichkeit fehlt – oder der Kunde muss sich vorher für einen Lieferanten entscheiden. Stellen zum Beispiel zehn Lieferanten eines Unternehmens jeweils einen Katalog ins Internet, bedeutet dies für die Mitarbeiter des bestellenden Unternehmens, dass sie die Produkte auch in jedem einzelnen Lieferantenkatalog suchen müssen. Dadurch wird die Produktsuche und anschließende Auswahl nicht nur erschwert, sondern auch viel Zeit gebunden. Außerdem erfolgt die Integration des externen Katalogs häufig nur mit einem Warenwirtschaftssystem des Lieferanten und nicht mit den Logistiklösungen der Käufer.
c. Neutraler Katalog
Der neutrale Katalog liegt gewissermaßen zwischen den beiden vorgestellten Systemen. Er ist ein Angebot eines unabhängigen Dritten, der Angebote mehrerer Lieferanten zu einem Katalog zusammenfasst und diesen im Internet bereit hält. Hier handelt es sich oft um Marktplatzbetreiber wie zum Beispiel Trimondo von Airplus, die zusätzlich zum Katalog auch weitere Dienstleistungen anbieten, etwa Brancheninformationen oder Versteigerungsmodule. Bei dieser Variante hat der Einkäufer Zugang zu einer ganzen Zahl von Anbietern gleichzeitig und damit eine größere Auswahl als bei externen oder internen Katalogen. Der Betreiber muss allerdings auch in der Lage sein, auf die Erfordernisse der Produkte und beteiligten Unternehmen einzugehen. Geeignet ist der neutrale Katalog, wenn Lieferant und Einkäufer wenig Know-how besitzen und nur eine lockere Geschäftsverbindung besteht. Über den Dienstleister kann man dann vor allem neue Kontakte herstellen.
Konsequenzen für den Vertrieb
Elektronische Beschaffung ist keine Technik, die nur im einkaufenden Unternehmen existiert. Sie ist vielmehr eine Schnittstelle zwischen Lieferanten und deren Kunden. Daraus folgt, dass sich der industrielle Verkauf viel stärker mit E-Procurement beschäftigen muss, als er das zur Zeit tut. Die Zeiten sind vorbei, in denen elektronische Beschaffung nur ein Spezialthema für Kongresse und Fachinformationen der Einkäuferorganisationen war. Der Vertrieb muss auf die E-Procurement-Konzepte seiner bestehenden und potenziellen Kunden reagieren. Gerade kleine und mittlere Lieferantenfirmen sollten sich heute weniger mit der Frage beschäftigen, ob Ihnen das Internet Wettbewerbsvorteile bringt, sondern wie sie das Internet profitabel für sich einsetzen können. Das hat folgende Konsequenzen:
1. Technisches Know-how
Der Vertrieb hat auf Einkäuferseite künftig neben den Entscheidern und Beeinflussern auch mit einem Online- oder IT-Fachmann zu tun, der sich um die elektronische Zusammenarbeit kümmert. Auch wenn der Verkäufer nicht notwendigerweise zum EDV-Experten mutieren muss, so sollte er sich doch entsprechende Kenntnisse über den elektronischen Produktaustausch aneignen, zum Beispiel über eingesetzte Übertragungswege, benutzte Datenformate/-standards, Datenpflege etc. Gleichzeitig wird der Verkäufer künftig enger mit den eigenen EDV-Fachleuten arbeiten, die im E-Procurement aus einem Sales Center nicht mehr wegzudenken sind. Diese Teams zu steuern, ist vor allem auch eine neue Herausforderung für das Vertriebsmanagement.
2. Organisatorische Herausforderungen
Der Verkauf über elektronische Bestellwege gewinnt eine neue Dimension, da die E-Procurement-Funktionen im einkaufenden Unternehmen erfahrungsgemäß häufig auf einer höheren Managementebene, manchmal sogar der Geschäftsleitungs- oder Vorstandsebene angesiedelt sind. Immerhin wurden erhebliche Investitionen in die technische Infrastruktur getätigt. Wer sich vergleichsweise eng und langfristig an einen oder mehrere Lieferanten bindet, will auch Liefersicherheit und letztlich günstigere Preise. Das liefernde Unternehmen muss deshalb Kompetenzträger ins Rennen schicken, die auch auf dieser Ebene verhandeln und entscheiden können. Es ist ein erheblicher Unterschied, ob man eine strategische Beziehung verhandelt oder ob man »nur« einen Auftrag abschließt. Gleichzeitig wird die Vertriebsorganisation zentralisierter. Den Kundenkontakt haben im E-Procurement nicht mehr regionale Verkaufsverantwortliche, sondern Sales-Teams oder Sales Manager, die direkten Zugriff auf das benötigte Know-how aus EDV- und Produktmanagement haben.
3. Den ganzen Verkaufsprozess einbeziehen
Elektronischer Verkauf ist nicht nur eine Frage von Katalogsoftware, mit deren Hilfe der Kunde Waren elektronisch bestellen kann. Auch die Verkaufsphasen vor und nach der Bestellung müssen abgedeckt werden. So wird der Vertrieb künftig Vertragsbedingungen elektronisch aushandeln, Aufträge mittels einer digitalen Signatur erteilen, den Auftrags-, Liefer- und Zahlungsstand verfolgen und die Kundenzufriedenheit elektronisch erfassen.
4. Auswertung von Kundendaten
Wer seine Produkte über elektronische Kataloge vertreibt, bekommt automatisch eine Fülle von Informationen über das Verhalten der Nutzer. Entsprechend kann das eigene Katalogangebot optimiert werden. Was in Internet-Shops, die den Endkonsumenten als Kunden haben, schon lange praktiziert wird, ist im industriellen Vertrieb noch weitgehend Neuland: die systematische Auswertung der Nutzungsdaten zum Beispiel: Wie fand der Käufer zum Produkt? Mit welchen Wettbewerbern hat er es verglichen? Warum wird eine Produktsuche abgebrochen? Was wird wann und in welchen Mengen bestellt? Der Katalog wird so zur wichtigsten Informationsquelle der Vertriebsleitung.
5. Trend zum Vollsortiment
Beim E-Procurement im C-Teile-Bereich entscheidet der Käufer, welches Sortiment angeboten werden muss. Erfüllt der Lieferant den gewünschten Bedarf nicht, wird er aussortiert. Oft arbeitet das einkaufende Unternehmen hier nur noch mit einem oder zumindest ganz wenigen Lieferanten. Der Vertrieb muss deshalb ein tendenziell größeres Sortiment abdecken – eine Entscheidung, die er je nach Abnehmer treffen muss. Er nimmt die gewünschten Ergänzungen als Handelsware in das eigene Sortiment auf oder er ergänzt das Angebot jeweils flexibel im Verbund mit anderen Anbietern.
6. Internationale Lieferfähigkeit
E-Procurement wird im einkaufenden Unternehmen immer möglichst einheitlich, konzernweit eingeführt. Der Lieferant muss daher alle Firmenstandorte bedienen können. Hier muss man entweder geeignete Logistikkonzepte umsetzen oder der Lieferant kooperiert mit Anbietern, die an diesen Standorten vertreten sind. Hier ist ein hohes Maß an kooperativem Denken im Vertrieb gefragt.
Fallbeispiel: Bardusch GmbH & Co.
Die Ettlinger Bardusch GmbH & Co. hat sich auf den Trend zur elektronischen Beschaffung eingestellt. Der badische Textilhersteller stattet Unternehmen mit Berufs- und Schutzkleidung aus und vertreibt dazu Hilfsartikel und Serviceleistungen rund um das Thema Textilien wie zum Beispiel Miettextilien, Waschen und Pflegen. Bardusch gehört zu den führenden Anbietern dieser Branche und beliefert weltweit mehr als 60.000 Kunden, darunter auch General Motors, Siemens, BASF oder Merck. In enger Zusammenarbeit mit GM und anderen führenden Automobilherstellern liefert Bardusch dem geplanten elektronischen Marktplatz dieser Branche elektronische Produktkataloge.
Um auf dieser E-Commerce-Plattform dabei zu sein, musste Bardusch seine Produkte in elektronischer Form anbieten. Da GM und auch die anderen Automobilhersteller jeweils besondere Anforderungen hinsichtlich Rahmenverträgen, Produktsortiment, Artikel-Nummerierung oder -Beschreibung haben, mussten die Kataloge entsprechend flexibel auf die unterschiedlichen Kundenwünsche angepasst werden. Dazu müssen die Katalogdaten in das jeweilige Format, das die Bestellsysteme der Kunden weiterverarbeiten können, konvertiert werden. Zum Beispiel sollen auf Kundenseite nur autorisierte Mitarbeiter die Produkte auswählen und bestellen dürfen, die für ihre Tätigkeit notwendig sind.
Die Katalogdaten werden mit einer speziellen Software der Poet Software GmbH, einem Spezialisten für elektronisches Katalogmanagement, automatisch aufbereitet. Zunächst wurde aus den Daten des SAP R/3-Systems ein Masterkatalog erstellt, der dann von der Katalogsoftware verwaltet wird. Auf der Basis dieses Masterkatalogs entstehen dann individuelle Kataloge für die bereits im E-Procurement tätigen Bardusch-Kunden. Die Teilnahme an dem elektronischen Marktplatz bietet Bardusch auch gute Chancen, das Geschäft auszuweiten und jene Kunden zu gewinnen, die ebenfalls das Portal von GM nutzen.
So hat zum Beispiel auch Siemens bereits angekündigt, dass der klassische Einkauf mittelfristig eingestellt werden soll. Dort erwartet man ebenfalls elektronische Kataloge und den Vertrieb über das Internet, in den Bardusch dann einbezogen wird. Lediglich das badische Unternehmen und zwei Mitbewerber sollen dann deutschlandweit noch persönliche Schutzausrüstung liefern. Im GM-Portal ist Bardusch einer von nur noch zehn deutschen Lieferanten. Der Einstieg ins elektronische Katalogmanagement führt auch automatisch zu einer engeren und langfristigeren Kunden-Lieferantenbeziehung, weil die Systeme zur Bestell- und Auftragsabwicklung miteinander gekoppelt sind.
Standards für den Datenaustausch
Immer mehr elektronische Marktplätze und E-Procurementsysteme sind in jüngster Zeit entstanden – und damit ist es praktisch unmöglich geworden, verbindliche Standards für elektronische Kataloge zu etablieren. Die Folge: Lieferanten, die im E-Commerce Fuß fassen wollen, sehen sich mit einer Menge technischer Probleme konfrontiert. Online-Einkäufer verlangen nach Katalogen, die maßgeschneidert auf ihre E-Procurementsysteme passen. Marktplatzbetreiber verlangen von Lieferanten, sich ihren Ansprüchen an die Technologie anzupassen.
Über Online-Kataloge präsentieren Anbieter ihre Waren und Dienstleistungen; Käufer suchen nach geeigneten Artikeln, bewerten sie und geben schließlich eine Bestellung über ein E-Procurement-System auf. Soweit die Theorie. Doch, was so einfach und logisch klingt, erfordert viel Detailarbeit. Lieferanten müssen ihre Kataloge so aufbereiten, dass sie für den Einkauf via Web taugen. Im Gegensatz zu Warenlisten in Onlineshops, wo der Surfer per Browser Artikel ordert, stellen E-Procurement-Kataloge weit höhere Anforderungen: Kaufaufträge müssen sich automatisch in die Warenwirtschaft sowohl des kaufenden als auch des anbietenden Unternehmens eintragen lassen. Wie schon beim Electronic Data Interchange (EDI) lautet die erste Fleißaufgabe der beteiligten Geschäftspartner: Eindeutige Formate für den Datenaustausch verabreden.
Dabei müssen Firmen das Rad nicht jedesmal neu erfinden, sondern können ihre E-Procurementsysteme mit Hilfe etablierter Standards zum Laufen bringen. Dazu zählt beispielsweise BMEcat, ein vom Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik (BME) definiertes Datenaustauschformat. BMEcat ermöglicht einen standardisierten Austausch digitaler Produktkataloge zwischen liefernden und einkaufenden Unternehmen. Der Standard definiert das Format und die Strukturen von Katalogfiles. Katalogdaten im BMEcat-Format sind in XML kodiert. XML ist eine beschreibende Sprache, die das strukturierte Ablegen von Daten ermöglicht und im E-Business weitestgehend etabliert ist. Um es einfach auszudrücken, stelle man sich einen klassischen Papierkatalog vor. Auf der ersten Seite wird das Layout festgelegt. Hierbei werden beispielsweise Produktdaten wie Maße, Gewichte, Einheiten oder Drücke festgelegt. Natürlich gibt es noch eine Unterscheidung in Muss- und Kannfelder, denn nicht jedes Produkt benötigt eine Angabe über Druck, aber alle Produkte haben einen Preis oder eine Bestelleinheit.
Der BMEcat-Standard hat sich bereits als Industriestandard etabliert. Bei gängigen E-Procurementsystemen beispielsweise lassen sich digitale Kataloge im BMEcat-Format problemlos importieren. In der Praxis muss ein Lieferant seine in welcher Form auch immer gespeicherten Artikeldaten beispielsweise in BMEcat überführen und sie seinen Kunden oder einem Marktplatzbetreiber zur Verfügung stellen. Beim Umwandeln sowie Aufbereiten der internen Produktdaten helfen spezielle Katalogsysteme der diversen Softwareanbieter. Sie bieten Funktionen zum Import unterschiedlicher Datenformate aus den Warenwirtschaftssystemen, Datenbanken oder simplen Dateien und wandeln sie in das gewünschte Zielformat um. Darüber hinaus kann der Anwender über die Inhalteverwaltung dieser Tools Einträge bearbeiten.
Auch Online, wie in der herkömmlichen Geschäftswelt, haben Käufer und Verkäufer die Wahl: zwischen Angeboten für jeden und Exklusivität, zwischen Standard und maßgeschneidert, zwischen Quantität und Qualität. Will der Vertrieb jedem Einkäufer das für ihn passende Angebot unterbreiten, so muss er jedem einzelnen die Informationen, die er benötigt, in seinem bevorzugten Datenformat geben. B2B E-Commerce ist nur dann möglich, wenn Lieferanten, Einkäufer und Marktplatzbetreiber reibungslos große Mengen an Informationen austauschen können, besonders in Form von elektronischen Katalogen.
Anbieter von Kataloglösungen und E-Procurement-Tools
CaContent GmbH, www.cacontent.com
E-pro solutions GmbH, www.e-pro.de
ITB GmbH, www.itb-web.de
JCatalog Software AG, www.jcatalog.de
Poet Software AG, www.poet.de
Commerce One GmbH, www.comerceone.de
Heiler Software AG, www.heiler.com
E-Procurement-Know-how
www.bme.de, www.bmecat.org: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)
www.katalogmanager.de: Website für E-Procurement und Katalogmanagement
www.pwc-mcs.de/misc/getattach.asp?id=613: Wegweiser Katalogmanagement der PricewaterhouseCooper Unternehmensberatung
Anforderungen an ein Katalogsystem im Electronic Procurement:
Der Katalog ist das Herzstück eines elektronischen Beschaffungssystems. Auf dieser Plattform bewegt sich der Benutzer, hier werden Produkte, Dienstleistungen und Informationen präsentiert, hier wird gesucht, gefunden, bewertet und bestellt. Ein Procurementsystem kann nur effizient arbeiten, wenn das eingesetzte Katalogsystem einige grundlegende Anforderungen erfüllt. Dazu gehören beispielsweise:
Verwaltung komplexer und vielstufiger Produkthierarchien und Produktkategorien
detaillierte und multimediale Darstellung von Produkten (Bilder, Zeichnungen, detaillierte Texte)
Multi-Lieferantenfähigkeit und Verwaltung sowohl lieferanten- als auch kundenspezifischer Produkt- und Artikelnummern
schnelle und unkomplizierte Suche nach Produkten
umfangreiche Importmöglichkeiten zur Vereinheitlichung unterschiedlicher Datenstrukturen der Lieferanten und Integrationsschnittstellen für die Verarbeitung
unterschiedlichste Ausgabeformate und hochgradige Skalierbarkeit
Katalog mit redaktioneller Aktualisierung
[1] Arndt, Tobias: Erfolgreich auf B2B-Marktplätzen - Effizienz und Produktivität in E-Procurement und Sales, Bonn 2002
[2] Hentrich, Johannes: B2B-Katalogmanagement - E-Procurement und Sales mit XML, Bonn 2001
[3] Preißner, Andreas: Electronic Procurement in der Praxis, München 2002
[4] Schubert, Petra; Wölfle, Ralf; Dettling, Walter (Hrsg.): Procurement im E- Business. Einkaufs- und Verkaufsprozesse elektronisch optimieren, München 2002
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POET AUCH MIT INDIREKTEM VERTRIEB ERFOLGREICH Barmer Ersatzkasse als Neukunde gewonnen / Partner realisieren umfangreiche E- Procurement- und Katalogplattformen bei CPGmarket.com, Dai Nippon Printing, Eutilia N.V., Guilbert, Michelin und T-Einkauf Hamburg, 13. März 2003: Poet Software, Anbieter von Kataloglösungen für das Supplier Relationship Management (SRM) und den elektronischen Handel zwischen Unternehmen, setzt mit wachsender Marktakzeptanz zunehmend auf ein indirektes Vertriebsmodell. Seit der zweiten Hälfte des letzten Jahres setzt das Unternehmen im europäischen und außer-europäischen Ausland konsequent auf den Vertrieb durch Partner und eine enge Zusammenarbeit mit Anbietern von komplementären Produkten und Dienstleistungen. Mit dem neuen Modell konnte Poet in den ersten sechs Monaten seit Einführung äußerst positive Ergebnisse vorweisen. Jüngster Poet-Kunde ist seit März dieses Jahres die Barmer Ersatzkasse, für die Poet-Vertriebspartner und Telekom-Tochter T-Systems International GmbH eine umfassende E-Procurement- und Katalogplattform implementiert. Auch die T- Einkauf, Beschaffungsdienstleister und Tochter der Deutsche Telekom AG, konnte bereits im dritten Quartal des vergangenen Jahres als Kunde gewonnen werden. Poet-Partner itelligence AG betreut mit dem paneuropäischen Marktplatz der Energieversorger Eutilia N.V. seit Q3 2002 das derzeit größte Katalogmanagement- Projekts Europas und stellt damit umfangreiche Katalog-Plattformen für die Eutilia-Gründungsmitglieder Vatenfall (S), Enel (I) und neun weitere europäische Energieversorger zur Verfügung. Gewonnen wurde dieses Projekt über die Zusammenarbeit mit Accenture Europe. Über Accenture Europe kam auch die Geschäftsverbindung zu CPGmarket.com zustande, dem Marktplatz der europäischen Konsumgüterindustrie (Danone, Nestlé, Henkel, SAPmarkets). Poet Software stellt in diesem Umfeld seit November 2002 die Katalogplattformen für den Konzerneinkauf des Nestlé-Konzerns (Alete, Buitoni, Maggi, Nescafé u.a.). Das Partner-Unternehmen Avisium (F) gewann außerdem die Kunden Guilbert (niceday), und Michelin (F). Auch Poet-Partner Ryoka Systems in Japan konnte seinen Kundenkreis im Januar dieses Jahres um Dai Nippon Printing, die größte japanischen Druckerei und Marktführer im Bereich der Katalogerstellung, erweitern. Dai Nippon Printing wird in Zukunft auch selbst als Partner agieren und auf einer eigenen Katalogplattform Katalog-Services im ASP-Modus anbieten. ´Wir blicken auf ein erfolgreiches Halbjahr zurück´, so Jochen Witte, Vorstandsvorsitzender von Poet Software. ´Die Entscheidung, bei der Vermarktung und dem Vertrieb unserer Katalogplattformen verstärkt auf Partner zu setzen, hat sich ausgezahlt. Wir konnten in den letzten sechs Monaten wertvolle neue Geschäftskontakte knüpfen und durch die enge Kooperation mit Anbietern von komplementären Produkten und Dienstleistungen sinnvolle Synergien schaffen. Das werden wir weiter ausbauen.´ Weitere Informationen: Poet Holdings, Inc. / Email: investor@poet.de / Tel. 040- 60990-0
Ende der Mitteilung, (c)DGAP 13.03.2003
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WKN: 928040; ISIN: US7304471094; Index: Notiert: Geregelter Markt in Frankfurt (Prime Standard); Freiverkehr in Berlin, Düsseldorf, Hamburg, Hannover, München und Stuttgart
Autor: import DGAP.DE (© DGAP),12:37 13.03.2003
Die Poet Software, ein Anbieter von Kataloglösungen für das Supplier Relationship Management (SRM) und den elektronischen Handel zwischen Unternehmen, setzt seit der zweiten Jahreshälfte 2002 zunehmend auf ein indirektes Vertriebsmodell mittels Partner im Ausland. Mit dieser Strategie wurden bisher äußerst positive Ergebnisse erzielt, deshalb soll sie weiter ausgebaut werden.
Im März konnte die Barmer Ersatzkasse als Kunde gewonnen werden, für die derPoet-Vertriebspartner und Telekom-Tochter T-Systems International GmbH eineE-Procurement- und Katalogplattform implementiert. Auch der Beschaffungs-Dienstleister T-Einkauf, der Energieversorger Eutilia N.V., die CPGmarket.com, Guilbert und Michelin wurden Kunde von Poet. In Japan wurde der Kundenkreis um Dai Nippon Printing, die größte japanische Druckerei und Marktführer im Bereich der Katalogerstellung, erweitert.
Die Aktien fielen bisher um 3,33 Prozent und notieren aktuell bei 0,58 Euro.
Wertpapiere des Artikels:
POET HLDGS INC. A DL-,01
Autor: (© wallstreet:online AG / SmartHouse Media GmbH),13:48 13.03.2003