Heidelberger Druck will Gas geben..
. so der Leitartikel in der örtlichen Wirtschaftspresse. Da fängt man doch sofort an, freudig den Artikel zu lesen. Am Ende angekommen, musste ich mir die Lippe hochschieben. Nichts Neues zu entdecken. „Wir werden und wollen wenn…“ dieser Tenor ist durchgängig. Kann es ausreichen, dass man sich neues Geld borgt um Sprit in die marode Karre zu schütten? Merkt man nicht dass es im Getriebe knirscht? Die EDV im Wagen vor lauter Schnittstellen nur noch sich selbst befriedigt, und nichts brauch bares an das Getriebe schickt? Die Reifen (mittleres Management) durch gegenseitiges ausbremsen abgefahren sind und bei keinem seriösen TÜV den Stempel kriegen würden? Die Bremsscheiben (Betriebsrat) am Limit sind, weil viel zu oft beansprucht um die Karre immer per Notbremsung nicht an die Wand zu fahren. Viel Spaß beim Gas geben.
5 % für die Verteidigungsfähigkeit sind im Anmarsch, da dürfte auch für dich etwas abfallen vom leckeren Kuchen!
nur meine Meinung
https://www.joyn.de/play/...el_id=172&from=%2Flive-tv%2Fdas-erste
https://www.mdr.de/nachrichten/deutschland/...titionsbooster-100.html
Nur Artikelschreibermeinung die ich mir nicht zu eigen mache
Traditionsunternehmen in der Krise
Warum die Neuerfindung von Heidelberger Druckmaschinen laufend scheitert
Heidelberger Druckmaschinen zählte einmal zur Crème de la Crème der deutschen Industrie. Doch weil immer weniger gedruckt wird, geriet der Traditionskonzern in Not. Ein neuer Chef soll das 175 Jahre alte Unternehmen nun sanieren – und setzt dabei auch auf Rüstung.
Von Kirsten Bialdiga
26.06.2025, 11.59 Uhr • aus manager magazin 7/2025
Die Uhr, die in Wiesloch-Walldorf an die besten Zeiten erinnert, ist etwas Besonderes. Ein Klassiker von Junghans, auf der Rückseite ist klein, aber fein eingraviert: „150 Jahre Heidelberger Druckmaschinen“. Im Jubiläumsjahr 2000 bekamen Mitarbeiter das Schmuckstück geschenkt.
Anfang Juni feierte der größte Druckmaschinenhersteller der Welt wieder ein Jubiläum – das 175. Geschenke gab es dieses Mal nicht, nur eine Festschrift. Und für manche, auch in der Führungsetage, einen Fußtritt. Das Unternehmen steckt mal wieder in der Restrukturierung. 450 Arbeitsplätze fallen weg, die Kosten sollen mittelfristig um mindestens 100 Millionen Euro sinken.
Kaum ein deutscher Weltmarktführer ist in den vergangenen Jahren so tief gefallen wie Heidelberger Druckmaschinen. Seit dem Jahr 2000 haben sich Umsatz (2024/25: 2,3 Milliarden Euro), operative Gewinnmarge (Ebitda: 7,1 Prozent) und Beschäftigte (knapp 10.000) teils mehr als halbiert; der Börsenkurs stürzte von 44 Euro auf 1,60 Euro Mitte Juni ab. Mehrfach schrammte die Maschinenmanufaktur knapp an der Insolvenz vorbei, konnte nach der Finanzkrise im Jahr 2009 nur mit Staatshilfe gerettet werden. Der Pensionsfonds wurde schon aufgelöst, die letzte Dividende floss 2008.
Dass immer weniger gedruckt wird, erklärt das Elend nur bedingt. Ebenso fatal wirkten Fehlentscheidungen und strategische Rückwärtsrollen in Serie. Oder, wie eine hochrangige Ex-Führungskraft zusammenfasst, „eine ungute Mischung aus Hybris, fehlender Konsequenz und Pech“.
Alle Versuche, neue Standbeine aufzutun, um das niedergehende Geschäft mit Bogendruckmaschinen auszugleichen, sind bisher gescheitert. Das Personalkarussell an der Spitze drehte sich zuletzt schneller als der hauseigene Topseller Speedmaster. „Bei den vielen Managementfehlern ist es ein Wunder, dass Heideldruck überhaupt noch da ist“, heißt es in der Branche. Der seit einem Jahr amtierende Chef Jürgen Otto (60) formuliert es diplomatisch: „Heidelberger Druck stand immer wieder vor großen Herausforderungen.“
Otto ist für das Unternehmen so etwas wie die letzte Patrone. Der langjährige Chef des Autozulieferers Brose gilt als pragmatischer Sanierer. Der frühere Heideldruck-Aufsichtsrat und Ex-Celesio-Chef Fritz Oesterle (73) soll ihn mit Aufsichtsratschef Martin Sonnenschein (60) zusammengebracht haben.
Ein erster Erfolg fiel Otto in den Schoß: Die Aufträge im Kerngeschäft zogen nach der Branchenmesse Drupa im vergangenen Jahr und der wichtigen Industrieschau China Print wieder an. Doch das war nach den großen Messen fast immer so. Und Ottos Auftrag reicht weiter: Er soll nicht nur das alte Geschäft stabilisieren, sondern endlich zündende Ideen liefern, um das Traditionsunternehmen neu zu erfinden und den Turnaround dauerhaft abzusichern.
Rückwärtsrotation beim Jubiläum
Anfang Juni empfängt Otto die Gäste zur 175-Jahr-Feier im Entwicklungszentrum von Heideldruck in Wiesloch. Bei der Fachpressekonferenz begrüßt der CEO jeden Einzelnen per Handschlag und schießt selbst Smartphone-Fotos. In seinem Vortrag auf Englisch erinnert Otto zur Sicherheit noch mal daran, wofür Heideldruck steht: „Printing and Packaging“.
Kurz darauf macht Vertriebsvorstand David Schmedding (48), auch er ist erst seit einem Jahr im Amt, eine Ankündigung, die er pompös einleitet. Er würde sich freuen, wenn jetzt alle Gäste aufstünden. Heideldruck bringe eine Neuheit auf den Markt: eine Maschine zum Bedrucken großer Verpackungen wie Pizzakartons oder Kellogg’s-Flocken, die „Cartonmaster CX 145“. Niemand erhebt sich, die Zuhörer und Zuhörerinnen belassen es bei einem braven Applaus.
Die Inszenierung zeigt symptomatisch, was im Konzern schiefläuft: Die vermeintliche Neuheit ist keine. Erst fünf Jahre zuvor war Heideldruck aus dem Segment ausgestiegen. Noch dazu handelt es sich um eine Kooperation mit Manroland. Nicht Heideldruck baut die Maschine, sondern der Konkurrent, der das deutlich größere Vertriebsnetzwerk der Heidelberger nutzen kann. Die steuern vor allem Design und Service bei.
Heideldruck rotiert damit wieder einmal rückwärts. Als der damalige CEO Rainer Hundsdörfer (67) im Jahr 2020 entschied, das Großformatgeschäft nach zwölf Jahren aufzugeben, hatte das Unternehmen damit laut Insidern regelmäßig zweistellige Millionenverluste eingefahren. Wie so häufig hatte man auf eine Goldrandlösung mit Sternchen gesetzt und diese auch noch in Eigenregie entwickelt. Eine Verpackungsdruckmaschine nicht nur für Pizzakartons, sondern auch für das noch größere Format, für Verpackungen von Großbildschirmen oder Fernsehern etwa. Was die Manager falsch eingeschätzt hatten: Verpackungen dieser Dimension werden selten aufwendig bedruckt, die Nachfrage war geringer als erwartet.
Ähnlich erratisch verlief der Einstieg in den Digitaldruck. Heideldrucks Topingenieure hatten früh erkannt, dass die kopierähnliche Technologie den klassischen Offsetdruck in vielen Bereichen ablösen würde. Ende der 90er-Jahre zählte der Konzern im Digitaldruck weltweit sogar zu den Vorreitern. Was den Kunden damals fehlte, war ein stimmiges Geschäftsmodell rund ums digitale Drucken. Doch anstatt daran mitzufeilen, gab CEO Bernhard Schreier (71), ein klassischer Oldschool-Drucker, dessen Vater und Großvater schon für Heideldruck gearbeitet hatten, das Geschäft im Jahr 2004 auf. Nur wenig später trat der Digitaldruck seinen bis heute andauernden Siegeszug an – ohne die Heidelberger. Erst 2011 stiegen sie in das Geschäft wieder ein, in einer Partnerschaft mit dem japanischen Büromaschinenhersteller Ricoh.
Mehdorns fataler Kaufrausch
Heideldruck fehlte es längst auch an finanzieller Power. Schuld daran ist aus Sicht vieler Branchenkenner Hartmut Mehdorn (82). Als der spätere Deutsche-Bahn- und Air-Berlin-Chef in den 90er-Jahren nach Heidelberg kam, war das Unternehmen Weltmarktführer für Bogendruckmaschinen, mit denen Bücher und Kataloge gedruckt werden. Doch Mehdorn wollte aus dem Unternehmen einen Vollsortimenter machen. Er brachte Heidelberger Druck an die Börse und kaufte zu, was das Zeug hielt: den Druckvorstufenspezialisten Linotype-Hell etwa, die niederländische Stork Contiweb, einen Hersteller von Rollenwechslern und Trocknern, sowie die auf Buchbindesysteme und Versandanlagen spezialisierte Sheridan Systems aus Chicago. Allein für die Verlust schreibende Linotype-Hell legte Mehdorn rund 180 Millionen D-Mark auf den Tisch.
Ende 1999 wurde Mehdorn Bahnchef, sein Erbe geriet zur Machtdemonstration. Auf der wichtigen Düsseldorfer Leitmesse Drupa im Jahr 2000 prangte beinahe auf jedem Düsseldorfer Innenstadtbürgersteig das Firmenlogo „Heidelberg“, ebenso auf Werbeflächen und Hausfassaden. Manch ausländischer Messebesucher wähnte sich gar in Heidelberg statt in Düsseldorf. In die Firmenannalen ging die Drupa 2000 als Höhepunkt der Unternehmensgeschichte ein.
Aber Mehdorns Expansionslust erwies sich als teurer Fehler. Der breite Einstieg in den Zeitungsdruck etwa erfolgte zu einem Zeitpunkt, als das Internet längst boomte. Das Geschäft mit den Rollenoffsetmaschinen musste Heideldruck 2004 mit hohen Verlusten abstoßen – wie so viele der von Mehdorn teuer erworbenen Einkäufe oder Joint Ventures, darunter Nexpress (digitaler Farbdruck), das Heideldruck mit Kodak betrieben hatte.
Konkurrenten wie Koenig & Bauer (KBA) behaupteten sich in der Druckkrise lange deutlich besser. Das börsennotierte Traditionsunternehmen aus Würzburg hat sich konsequenter vom sterbenden Werbedruck verabschiedet und lukrative Nischen gefunden – Druckmaschinen etwa für Banknoten, unter anderem für den US-Dollar, oder für Blech- und Glasdruck. Schnell stieg der Umsatzanteil der neuen Geschäfte dort auf rund ein Drittel.
Heidelberger Druck filetierte sich hingegen durch eine schmerzhafte Schrumpfkur. 2015 war von dem Unternehmen im Wesentlichen das übrig, was es immer gewesen war: ein Branchenprimus für Bogendruckmaschinen. Nur jetzt mit schwachen Konzernfinanzen in einem eng gewordenen Markt. Das Eigenkapital war von 2,45 Milliarden im Jahr 2001 auf 183 Millionen Euro zusammengeschmolzen, der Cashflow negativ. Der erste Versuch einer Neuerfindung war grandios gescheitert.
Ging bei Heideldruck auf teure Einkaufstour: Ex-Chef Hartmut Mehdorn
Foto: slomifoto / ullstein bild / picture alliance
Eine Kooperation mit Porsche
Für das Topmanagement bei Heideldruck gilt seither eine neue Jobbeschreibung: Die Marge steigern, von 7,1 laut Insidern mittelfristig auf mindestens 11 Prozent, gemessen am Ebitda, also dem Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Vor allem aber: Endlich Geschäftsfelder finden, die Heideldrucks Zukunft absichern.
Zuletzt versuchte sich daran Ludwin Monz (61), der zuvor als CEO bei Carl Zeiss Meditec gearbeitet hatte. Mitstreiter bei Heideldruck erinnern sich an Monz als Manager, der gern lamentierte – über all die verkauften tollen Sparten und verpassten Chancen –, mit Menschen aber eher ungern zu tun gehabt habe. Monz habe gute Analysen und Erkenntnisse geliefert, aber wenig taugliche Geschäftsideen.
Ein Physiker in der Praxis: Die Ideen von Ex-CEO Ludwin Monz verfingen nicht
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Anders als Heideldrucks Ingenieure. Als Innovationshotspot des Konzerns gilt die Leistungselektronik. Der Bereich sorgt dafür, dass die teils über 40 Meter langen Druckmaschinen optimal elektronisch gesteuert werden. Wissen, das sich auch für andere Anwendungen nutzen lässt.
Der Hallenchef der Leistungselektronik etwa entwickelte nach manager-magazin-Informationen vor rund sechs Jahren eine Wallbox für Porsche, die man in den Kofferraum legen konnte. Die Zuffenhausener, ohnehin schon Kunde für Kabel, waren auf der Suche nach einem Lieferanten und wandten sich an den leitenden Heideldruck-Ingenieur. Der skizzierte flugs auf einem Zeichenblock, wie eine solche Ladebox aussehen könnte. „Die Nullserie für Porsche hat Heideldruck gebaut“, erinnert sich einer. Nur: Das Unternehmen verdiente damit wenig. „Uns wurde schnell klar, dass es nicht so günstig ist, sich als Lieferant mit Automobilkonzernen einzulassen“, sagt ein Insider.
Monz distanzierte sich wenig später von dem neu entstandenen Geschäft mit Wallboxen, um sich sogleich ein riskanteres zu suchen: Elektrolyseure zur Erzeugung von Wasserstoff. Seit über einem Jahr arbeiten sie nun schon bei Heideldruck an einem Prototyp. Monz’ Nachfolger Otto duldet die Entwicklung eher, als dass er sie fördert: „Der Einstieg in dieses Geschäft wurde vor meiner Zeit entschieden“, sagt er. Man prüfe jetzt, ob es „mit Partnern oder durch Förderungen der Politik profitabel entwickelt werden könnte“.
Monz verließ das Unternehmen im Juni 2024, sein Vertrag wurde laut Insidern nicht verlängert, er soll darauf auch nicht erpicht gewesen sein. Er selbst lässt Fragen zu seiner Zeit bei Heideldruck unbeantwortet. Die offizielle Version des Unternehmens: Monz habe sein Amt „auf eigenen Wunsch im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat niedergelegt“.
Wenig später erwischte es auch CFO Tania von der Goltz (56). Sie brachte es bei Heideldruck auf etwas mehr als zwei Jahre. Die langjährige Fresenius-Managerin hatte sich nach manager-magazin-Informationen allzu sehr auf die Hilfe von McKinsey verlassen, unter anderem bei der Restrukturierung. Satte 20 Millionen Euro verlangten die Topberater, Heideldruck habe das aber wenig gebracht, sagt einer, der das Ganze aus der Nähe beobachtet hat.
Schon wieder weg: Ex-CFO Tania von der Goltz
Foto: Rainer Unkel / picture alliance / SZ Photo
Trotz ihrer kurzen Verweildauer habe von der Goltz es geschafft, langjährige Spitzenkräfte zu verprellen. Ein Opfer war offenbar Chief-Accountant Stephan Knuppertz (54), der heute als CFO beim Autozulieferer Eberspächer reüssiert.
Sie selbst äußert sich dazu nicht, verweist nur auf eine Pressemitteilung. Darin heißt es: Sie habe den Aufsichtsrat darüber informiert, ihren Vertrag nicht verlängern zu wollen. Per Ende März 2025 gehe sie in bestem Einvernehmen. Für Martin Sonnenschein, Ex-Partner der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney und seit über sechs Jahren Aufsichtsratschef, sind die Personalien ein doppelter Fehlschlag.
Kosten drücken wie in der Autoindustrie
Aus Sicht hochrangiger Manager waren die Jahre mit Monz und von der Goltz verlorene. Die Erwartungen an Otto („Ich suche mir anspruchsvolle Aufgaben“) sind entsprechend hoch. Der agile, gut vernetzte Manager hat sich zuletzt den Ruf eines Turnaround-Mannes erworben. Nach zwölf Jahren als Brose-CEO machte er in kurzer Folge gleich bei drei Sanierungsfällen Station: Dräxlmaier, Borgers und S.Oliver: „Ich habe überall sehr schnelle, erfolgreiche Restrukturierungen durchgezogen“, erklärt Otto die raschen Wechsel.
Nach von der Goltz’ Abgang übernahm er zeitweise auch die CFO-Aufgaben. Zur Entlastung holte sich Otto laut Handelsregister im Mai seinen alten Brose-Vertrauten Volker Herdin (62) an die Seite. Das gibt Aufsichtsratschef Sonnenschein mehr Zeit, um nach einem neuen CFO zu suchen.
Unterstützung im Vorstand wird Otto brauchen. Sein Plan stammt aus dem Effizienzlehrbuch der Automobilindustrie: Stellhebel finden, um Kosten zu drücken. Das laufende Restrukturierungsprogramm mit dem Abbau von 450 Stellen geht bereits auf seine Kappe, laut Heideldruck ist es planmäßig zu 80 Prozent realisiert. Die Umsetzung sei allerdings in der Verwaltung noch nicht so weit fortgeschritten wie in der Produktion, monieren sie intern. Als Nächstes will Otto an die langen Werksferien von drei Wochen ran: „Dieses Jahr werden wir mit angepasster Kapazität auch im August produzieren.“
Langfristig wird das kaum reichen, Otto muss vielmehr die rudimentären Ansätze für neue Geschäftsmodelle profitabel machen. So soll Heideldruck künftig ins Projektmanagement rund ums E-Laden einsteigen, also den gesamten Ladepark und dessen Betriebsführung managen, von der Aufstellung von Ladesäulen über Bezahlservices bis zur Wartung. Ein Kunde hat immerhin angebissen: SAP aus dem benachbarten Walldorf.
Selbstbewusst ins Rüstungsgeschäft
Und wie so viele Maschinenbauer will auch Heideldruck als Zulieferer ins Rüstungsgeschäft einsteigen, womöglich für den Bau von Fahrzeugen im Heimatschutz. „Hoch vertraulich“ sei das, sagt Otto, aber es gebe bereits sehr konkrete Gespräche. An Selbstbewusstsein mangelt es den Heidelbergern wie immer nicht: „Wir sind technisch so aufgestellt, dass wir praktisch alles können“, strotzt Otto. Doch ob Heideldruck jemals die erforderlichen Rüstungszertifizierungen erhält, ist nicht vorhersagbar. Immerhin, dem Aktienkurs half die vage Ankündigung: Von Mitte Mai bis Mitte Juni legten die Papiere um rund 7 Prozent zu.
Geduldsprobe für Investoren
Wie ein Wunder wirkt es, dass der Mix aus verzagten Managern, Flops in Serie und bröckelndem Markt die Großinvestoren noch nicht vollends ermattet hat. Der Schweizer Investor Ferdinand Rüesch (65) gab seinen Aufsichtsratsposten vor einem Jahr altersbedingt auf, verzichtete aber darauf, einen Vertrauten zu entsenden. „Ich sehe keinen Bedarf für einen eigenen Vertreter im Aufsichtsrat“, sagt der Familienunternehmer. Nachdem er Gallus, seinen Maschinenfabrikanten für Etikettendruck, an Heideldruck verkauft hat, ist er neben dem chinesischen Maschinenbauer Masterwork einer der beiden Ankeraktionäre. Beide halten jeweils rund 8 Prozent der Aktien. Das aktuelle Management und die Kontrolleure bei Heideldruck hätten sein volles Vertrauen, versichert Rüesch. Sein Aktienpaket wolle er langfristig halten.
Unvermindert vertreten sind auch die chinesischen Stakeholder. Masterwork-Chefin Li Li (53; „Madame Li“) hat bei ihren Besuchen stets einen Übersetzer an ihrer Seite, auf der Jubiläumsfeier auch ihren Sohn. Sie gilt intern als gut informierte Respektsperson.
Wenn Heidelberger Druckmaschinen die nächsten 175 Jahre überstehen wolle, sagen sie in der Branche, gebe es nur zwei Möglichkeiten. Einen zumindest teilweisen Zusammenschluss mit dem Konkurrenten Koenig & Bauer, für den es aus Kartellgründen wohl eine Ministererlaubnis bräuchte. Offiziell mag das zwar niemand bestätigen, aber hinter den Kulissen wurde laut Insidern in der Vergangenheit schon sondiert. Zumal die abnehmende Bedeutung des Bargeldes bei den Würzburgern den Handlungsdruck erhöht. Oder, zweite Möglichkeit: Spezialist in einer lukrativen Nische jenseits des Druckgeschäfts werden. Allein – finden muss man die noch.
Auf jemand wie diesen z B, der für ne uralte Kamera mal locker 7,2 Millionen € aus seiner Portokasse schüttelt.
www.photografix-magazin.de/...llionen-e-versteigert/#comments
Nur Artikelschreibermeinung die ich mir nicht zu eigen mache
Auf das Gewäsch von deinen Busenfreund "will was fürs Nixtun" wartet keiner.
Der gescheiterte Verkauf von Gallus war in der Tat ein wahres Meisterstück Überheblichkeit, Unvermögen und noch so einigem mehr. Der damalige M&A Spezi macht ja mittlerweile was anderes.
Die Grundproblematik, dass die Produktivität der Maschinen das Mengenwachstum im Markt deutlich übersteigt ist seit mehr als zwei Jahrzehnten bekannt. Heidelberg hält mit dem Ammenmärchen des "PPV" dagegen, die Folien der Investor Relations sind seit Jahren gleich schwach wie die Bemühungen um neue Geschäftsfelder.
Ein Zusammengehen mit KBA würde so viele den gut bezahlten Kopf kosten - die Synergien klingen so lange gut, bis es an Abfindungen der Zwölfender geht :-) Manche von denen sind ja auch in der Position sowas im Vorfeld bei einer Sondierung zu sabotieren. Viel Erfolg dabei.
Dass man das eigene Boot auch von der Rüstungsgeldflut angehoben sehen will kann sicher jeder verstehen. Alleine: mir fehlt das Zutrauen, dass man genug fähige Leute hat, die Zertifizierung, Ausschreibung/Sales etc. meistern. Wenn man die von außen anwirbt dürfen sie sich bei erster Gelegenheit anhören, "wir bei Heidelberg machen das aber seit 175 Jahren so!!!!".
Hybris, Hochmut, Heidelberg.