Guter Start nach dem Re-split
Den letzten beissen die Hunde...
Kann man gerade sehr schön hier sehen:
https://www.ariva.de/magforce-aktie
Mission erfüllt..
Optionen
| Boardmail an "BigBen 86" |
Wertpapier: Nakiki SE |
Seit vielen Monaten ist für klar denkende Menschen bereits ersichtlich, daß diesmal die angedachte KE nicht mehr gelingt und der Ofen damit nicht mehr lange brennen wird. Der WP hatte doch schon Monate vorher klar gesagt, daß ohne KE der Laden nicht überlebt.( => https://www.4investors.de/nachrichten/...?sektion=stock&ID=164174 ). Von daher für mich Überraschungsfaktor jetzt gleich Null. Wer sich wenigstens mal einige Minuten ernsthaft mit dem Laden beschäftigt hat bzw. nicht in irgendwelchen Traumwelten lebt, dem war doch klar, daß hier die Insolvenz vor der Tür steht. Man müßte schon komplett lernresistent oder grenznaiv sein, wenn man bei der seit Jahren nur Geld vernichtenden Online-Pommesbude an die immer wieder aufgetischten Turnaround-Märchen der Lügenbarone ( = Abgreifer im Vorstand & AR, die alle stets unseriöse Gestalten waren) geglaubt hätte.
Wer die Wahrheit wissen wollte, der brauchte doch einfach regelmäßig nur ein Blick in die Bilanzen zu werfen. Da war doch seit Jahre nichts als ein reines Zombie-Unternehmen zu sehen, wo irgendwelche weltfremden Irrlichter in regelmäßigen Abständen abgezockt wurden mit objektiv gesehen völlig sinnlosen KEs, wo am Ende auch dieses Geld immer wieder schnellstens verbrannt wurden von den Lügenbaronen. Also welche größeren Investoren sollten denn da noch ihr Geld in der aktuellen Lage reinwerfen? Die namenlosen Phantasie-Chinesen, die plötzlich wieder im Nichts verschwanden anstatt den Geldregen zu spendieren, waren schon der Schenkelklopfer in der langen Geschichte der vielen Vorstandsmärchen. Also die Bude war (zu) lange gut, um Kleingeld-Investoren abzuzocken, die keinen Schimmer von Bilanzen oder ökonomischen Basics hatten. Aber große Jungs wußten doch schon länger, daß hier die Pleite als großes Finale kommen wird.
Optionen
| Boardmail an "crunch time" |
Wertpapier: Nakiki SE |
Angehängte Grafik:
_windelnde.jpg (verkleinert auf 72%)
_windelnde.jpg (verkleinert auf 72%)
https://excitingcommerce.de/2022/10/29/...doch-noch-in-die-insolvenz/
"....Seit 5 Jahren und mehr stand Windeln.de immer wieder vor der Insolvenz. Diese Woche war es dann soweit:....Zuletzt lag Windeln.de nur noch bei Umsätzen von 52 Mio. Euro, die größtenteils aus China kamen...Ein margenschwaches Online-Business wie Windeln.de kann jedoch nur ab einer gewissen Mindestumsatzgröße von 500 Mio. Euro und mehr funktionieren. Als Windeln.de dieses Ziel 2016 sehr bald nach dem Börsengang aufgegeben hat, war es im Grunde zum Scheitern verurteilt...."
Optionen
| Boardmail an "crunch time" |
Wertpapier: Nakiki SE |
die verschiedenen Artikel habe ich gelesen, zuletzt den aus der SZ. Aber woran lag es denn nun genau? Das Geschäftsmodell ist doch klar. Und Kleinkinder/Säuglinge gibt es genug. Warum kaufen deutsche oder europäische Kunden nicht ausreichend bei windeln.de oder warum gelang es nie, kostendeckende Preise zu erzielen? Hat jemand bitte einen Hinweis, danke!
VG
NR
Wie immer bei solchen lokalen Skandalen geht der Hype schnell auch wieder vorbei bzw. es kommen die großen Player / Hersteller aus Europa direkt hinterher nach China und füllen dann die Nische selber aus. Mit den IPO Geldern wurde dann völlig planlos in Europa irgendwelche Online Buden zu völlig aberwitzigen Preisen gekauft, damit man schnell Umsatzwachstum vorweisen kann (der eben in erster Linie nicht organisch war und auch keinen Gewinn erbrachte, da die Zukäufe ebenfalls zu kleine Cashburn-Buden waren). Diese zusammengewürfelten Zukäufe brachten dann später auch immer neuen Wertberichtigungszwang und am Ende wollte man diese Buden selbst nichtmals geschenkt wieder windeln.de abnehmen. Siehe z.B. die trostlose Geschichte von Bebitus. Dann wollte man mehr margenstärkere Dinge verkaufen, wie z.B. Kinderwagen, Babysitze etc. Alles nutzlose Ideen, da es eben dafür längst endlos viele Anbieter gab und eben die Riesen das Geschäft machen. Size matters. Versucht z.B. mal eine neue Internetplattform aufzumachen für Auktionen. Sinnlos. Wer erst aufspringen will, wenn der Zug bereits abgefahren ist, der fällt dabei i.d.R. hin. Pommesbuden die als Seiteneinsteiger in sowas spät noch reinwollen mit massivem Cashburn, müssen schon unseriöse Gestalten an der Führungsspitze haben oder Narren, die nicht erkannten wie sinnlos es ist da mitzuhalten. Entsprechend hat man auch nur Verluste gemacht, weil man nichts hatte was einzigartig wäre bzw. weil man kein USP hatte.
Und wenn da auch nur eine Person mit Anstand jemals in einer verantwortlichen Position gewesen wäre, dann hätte man schon vor vielen Jahren klar öffentlich einräumen müssen, daß es besser ist ein Ende mit Schrecken zu haben als eine Schrecken ohne Ende, wo nurnoch mit sinnlosen KEs und Märchengeschichten von Turnaround in x Jahren den Kleingeldnarren Geld aus der Tasche gezogen wird. Wurde auch über viele Jahre in den diversen Foren genau erklärt und gewarnt. Auch in vielen Fachpresseartikeln. Wer allerdings bei Geldangelegenheiten seinen Verstand schon an der Garderobe abgibt und an der Börse nicht geistige Vorarbeit leisten will und lieber "selbstlosen" Ganoven von Schrottplattformen wie z.B. reddit glaubt, der hat eben Geld verloren und darf von niemandem dafür Mitleid erwarten. Vielleicht für den ein oder anderen Lehrgeld, daß nicht alles "bashing" ist was an kritischen Stimmen zu lesen ist.
Optionen
| Boardmail an "crunch time" |
Wertpapier: Nakiki SE |
Neben dem Tagesgeschäft habe ich mich z.B. um die Verlagerung von Cut-Offs auf Postleitzahlengebietsebene gekümmert, Optimierung der Verpackung, Optimierung von Ladehilfsmitteln, physische Artikelumlagerungen, um Laufwege im Lager zu verkürzen oder die Artikelverfügbarkeit zu erhöhen.
Die Kollegen waren offen, herzlich und hilfsbereit. Man konnte seine Probleme und Herausforderungen besprechen und man fand sehr oft eine gangbare Lösung, weil man alle am selben Strang zog.
Geändert hat sich das radikal, als Mitte 2016 ein neuer COO kam, der das Micromanagement perfektioniert hatte, alles wissen wollte und der nie zufrieden war.
Ohne Vetragsgrundlage forderte er massive Preissenkungen vom Dienstleister, mehr Output bei weniger Input und (absurderweise) schnellere Verfahren beim Zoll. Gedroht wurde mit Kündigung und Wechsel, auch wenn das völlig hahnebüchen war.
Auf einmal war alles zu langsam und zu teuer und ich wurde für einige Monate für vier Tage die Woche nach Berlin geschickt, was die Firma locker 1.000,- bis 1.500,- EUR zusätzlich (und unnötig) pro Woche gekostet hat. Es wurde Hotel, Verpflegung und ein Auto gestellt.
Das Tagesgeschäft lief trotzdem weiter. Störungen und Verzögerungen gab es eigentlich nur, wenn man sicht sehr kurzfritig entschlossen hat, für viele Millonen Euro ein neues ERP-System leisten zu müssen, Artikel nicht verfügbar waren, weil man "vergessen" hat, einzukaufen oder es Marketing-Aktionen gab, über die die Logistik nicht informiert wurde.
Mein persönlicher Tiefpunkt war Mitte 2016 als ich an einem Freitag um 8.00 Uhr bei der Post stand, um ein Paket abzuholen und eine E-Mail bekam, in der verkündet wurde, dass Nakiki geschlossen wird. Mein Chef und dessen Chef waren nicht erreichbar, stattdessen wurde eine kurzfristige Mitarbeiterversammlung anberaumt, in der es zwei Gruppen gab. Die Kollegen von Nakiki, denen mitgeteilt wurden, dass ihnen jetzt gekündigt wird und der Rest, wo erläutert wurde, dass das alles keinen Sinn hat.
Betroffen waren rund 70 meiner Teammitgleider aus dem Lager, sowie rund 30 Kollegen aus Marketing, Vertrieb, etc. Ich selbst durfte auch nicht mehr ins Lager, sondern ein Kollege wurde mit der Abwicklung betraut.
Neben diesen Themen, hätte ich mich auch gerne um die Integration der Logistik von Bebitur gekümmert, die damals noch selbstständig und autark, aber nicht wirklich erfolgreich arbeiteten. Aus meinen Augen wäre es sehr sinnvoll gewesen, sich mindestens auszutauschen und zu prüfen, ob man Synergieeffekte bei Einkauf, Lager und Transport nutzen kann. Eine Anffrage und die Bitte um eine Kontaktperson bei den spanischen Kollegen blieb unbeantwortet.
Und falls Ihr wissen wollt, wohin, das ganze Geld in den ersten Jahren nach dem Börsengang geflossen ist: Zu DHL.
Man hatte damals noch kein Lager in China und hat in Berlin Pakete gepackt, diese zur DHL nach Frnakfurt an den Flughafen gefahren und dort ausfliegen lassen. Typsisch war ein Bestellwert von 80,-bis 120,- EUR und zusätzliche Transportkosten von 15,- bis 30,- EUR. Abgerechnet hat die DHL nach Gewicht und Transportkosten pro Paket von 40,- bis 80,- EUR waren keine Seltenheit.
Irgendwann hat man daran gearbeitet, ein Zollager in China zu eröffnen. Man verzichtete aber auf die Kompetenz, die bereits im Haus vorhanden war und holte sich Berater und Marketing-Leute, die von Transport, Import, Export und Zöllen soviel verstanden, wie eine Kuh vom fliegen. Natürlich gab es, ungeachtet dessen, viele bunte Powerpoint-Folien.
Der erste große Hype war nach dem Milchpulverskandal in China, wo es einen Run auf europäische Produkte gab. Die Chinesen haben versucht, einen Riegel vorzuschieben und haben Obergrenzen (in Form von Warenwert pro Person und pro Tag) eingeführt. Dies musste viele Jahre lang als Grund für Lieferverzögerungen hinhalten, obwohl diese leicht (und legal) zu umgehen waren.
Als das Management noch im "klein-klein" gedacht hat und immer in Panik verfiel, wenn sich ein Kunde beschwert hat, weil die DHL 2 Tage anstatt einem Tag für die LIeferunge gebraucht hat, hat die Konkurenz im Großen gedacht und Komplettzüge mit Milchpulver von Europa nach China fahren lassen.
Zurückblickend halte ich das Management für unfähig; und zwar nicht erst seit Peuckert. Die guten Leute hat man vergrault und sowieso schlecht bezahlt.
Ich hätte die Insolvenz schon im Jahr 2018 erwartet
Neben dem Tagesgeschäft habe ich mich z.B. um die Verlagerung von Cut-Offs auf Postleitzahlengebietsebene gekümmert, Optimierung der Verpackung, Optimierung von Ladehilfsmitteln, physische Artikelumlagerungen, um Laufwege im Lager zu verkürzen oder die Artikelverfügbarkeit zu erhöhen.
Die Kollegen waren offen, herzlich und hilfsbereit. Man konnte seine Probleme und Herausforderungen besprechen und man fand sehr oft eine gangbare Lösung, weil man alle am selben Strang zog.
Geändert hat sich das radikal, als Mitte 2016 ein neuer COO kam, der das Micromanagement perfektioniert hatte, alles wissen wollte und der nie zufrieden war.
Ohne Vetragsgrundlage forderte er massive Preissenkungen vom Dienstleister, mehr Output bei weniger Input und (absurderweise) schnellere Verfahren beim Zoll. Gedroht wurde mit Kündigung und Wechsel, auch wenn das völlig hahnebüchen war.
Auf einmal war alles zu langsam und zu teuer und ich wurde für einige Monate für vier Tage die Woche nach Berlin geschickt, was die Firma locker 1.000,- bis 1.500,- EUR zusätzlich (und unnötig) pro Woche gekostet hat. Es wurde Hotel, Verpflegung und ein Auto gestellt.
Das Tagesgeschäft lief trotzdem weiter. Störungen und Verzögerungen gab es eigentlich nur, wenn man sicht sehr kurzfritig entschlossen hat, für viele Millonen Euro ein neues ERP-System leisten zu müssen, Artikel nicht verfügbar waren, weil man "vergessen" hat, einzukaufen oder es Marketing-Aktionen gab, über die die Logistik nicht informiert wurde.
Mein persönlicher Tiefpunkt war Mitte 2016 als ich an einem Freitag um 8.00 Uhr bei der Post stand, um ein Paket abzuholen und eine E-Mail bekam, in der verkündet wurde, dass Nakiki geschlossen wird. Mein Chef und dessen Chef waren nicht erreichbar, stattdessen wurde eine kurzfristige Mitarbeiterversammlung anberaumt, in der es zwei Gruppen gab. Die Kollegen von Nakiki, denen mitgeteilt wurden, dass ihnen jetzt gekündigt wird und der Rest, wo erläutert wurde, dass das alles keinen Sinn hat.
Betroffen waren rund 70 meiner Teammitgleider aus dem Lager, sowie rund 30 Kollegen aus Marketing, Vertrieb, etc. Ich selbst durfte auch nicht mehr ins Lager, sondern ein Kollege wurde mit der Abwicklung betraut.
Neben diesen Themen, hätte ich mich auch gerne um die Integration der Logistik von Bebitur gekümmert, die damals noch selbstständig und autark, aber nicht wirklich erfolgreich arbeiteten. Aus meinen Augen wäre es sehr sinnvoll gewesen, sich mindestens auszutauschen und zu prüfen, ob man Synergieeffekte bei Einkauf, Lager und Transport nutzen kann. Eine Anffrage und die Bitte um eine Kontaktperson bei den spanischen Kollegen blieb unbeantwortet.
Und falls Ihr wissen wollt, wohin, das ganze Geld in den ersten Jahren nach dem Börsengang geflossen ist: Zu DHL.
Man hatte damals noch kein Lager in China und hat in Berlin Pakete gepackt, diese zur DHL nach Frnakfurt an den Flughafen gefahren und dort ausfliegen lassen. Typsisch war ein Bestellwert von 80,-bis 120,- EUR und zusätzliche Transportkosten von 15,- bis 30,- EUR. Abgerechnet hat die DHL nach Gewicht und Transportkosten pro Paket von 40,- bis 80,- EUR waren keine Seltenheit.
Irgendwann hat man daran gearbeitet, ein Zollager in China zu eröffnen. Man verzichtete aber auf die Kompetenz, die bereits im Haus vorhanden war und holte sich Berater und Marketing-Leute, die von Transport, Import, Export und Zöllen soviel verstanden, wie eine Kuh vom fliegen. Natürlich gab es, ungeachtet dessen, viele bunte Powerpoint-Folien.
Der erste große Hype war nach dem Milchpulverskandal in China, wo es einen Run auf europäische Produkte gab. Die Chinesen haben versucht, einen Riegel vorzuschieben und haben Obergrenzen (in Form von Warenwert pro Person und pro Tag) eingeführt. Dies musste viele Jahre lang als Grund für Lieferverzögerungen hinhalten, obwohl diese leicht (und legal) zu umgehen waren.
Als das Management noch im "klein-klein" gedacht hat und immer in Panik verfiel, wenn sich ein Kunde beschwert hat, weil die DHL 2 Tage anstatt einem Tag für die LIeferunge gebraucht hat, hat die Konkurenz im Großen gedacht und Komplettzüge mit Milchpulver von Europa nach China fahren lassen.
Zurückblickend halte ich das Management für unfähig; und zwar nicht erst seit Peuckert. Die guten Leute hat man vergrault und sowieso schlecht bezahlt.
Ich hätte die Insolvenz schon im Jahr 2018 erwartet
Leider ist das wohl die typische Startup Kultur, wo es eigentlich nur darum geht schnell die Kuh zu melken, einige Finanzierungsrunden zuvor zu machen und dann schnell den IPO über die Bühne zu bringen, wenn gerade an der Börse alles rosa ist und die Leute dann nicht mehr so kritisch schauen, wie die IPO Ausgabepreise sind . Die übertrieben rosaroten Perspektiven werden verdächtig laut geflötet, um die deutlichen Verluste damit zu übertünchen, die immer weiter laufen. So werden immer wieder grüne Bananen auf den Markt geworfen, wovon die Mehrheit auf Dauer auf der Strecke bleibt. Wenn ich sehe was z.B. mit Mister Spex, AUTO1 Group oder Bike24 auch vor nicht langer Zeit als IPO rauskamen und seit dem IPO auch nur den Weg massiv südwärts kennen, dann dürfte vermutlich windeln.de sich nicht die einzige Firma bleiben die vom IPO aus strikt den Weg Richtung finalem Geldmangel gehen könnte.
Optionen
| Boardmail an "crunch time" |
Wertpapier: Nakiki SE |
... NIcht mal das schafft Selensky ...
... NIcht mal das schafft Selensky ...
Optionen
| Boardmail an "crunch time" |
Wertpapier: Nakiki SE |
Angehängte Grafik:
82ae18a288471c92fd2bed8c37ebe43f.gif (verkleinert auf 96%)
82ae18a288471c92fd2bed8c37ebe43f.gif (verkleinert auf 96%)
Optionen
| Boardmail an "BigBen 86" |
Wertpapier: Nakiki SE |